流程管理如何与业务紧密结合?
流程管理专家认为：流程就是业务运作的载体，从业务中来，到业务中去。
提到流程管理，我们在很多企业碰到这些困惑：
“公司已经建立过ISO9000,内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里。现在搞流程，是否又多了一套文件，以后维护起来就更麻烦了……”
“公司已经做过一次流程制度梳理，各部门发布了很多的管理文件，这些文件看似都很工整完美，但由于各个部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一，使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权利交叉或责任盲区，造成可操作性差，最终形成流程和业务两张皮……”
迈克尔.哈默在他的《超越再造》书的开始，就提出了一个重要观点：“公司走向以流程为中心并不创造或发明他们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”
可见，流程本身是业务运作的载体。企业为了提升管理，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各管理体系的要求要落实在一套业务流程中。通过流程实现对各管理体系的集成，从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导。流程管理最朴素的原理：“让具体干活的人知道怎么干活”。
企业要形成一套和业务紧密结合、对业务能起到明确指导作用的业务流程，就不能“拍脑袋就来”，有以下三方面的注意事项：
第一， 要用现场版一步步的流程来暴露问题，不要抽象、美化流程。
曾经有家企业画了一个物流入库流程，描述成这样“申购-审批-下单-到货-验收-入库”，来交流他的困惑，“怎么从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决，指导业务呢”?
我们的回答是：流程描述到这个颗粒度，是发现不了问题的。这个流程太标准和典型了，而我们要的是现场的实际发生的情况：申购是否电脑上误操作了3次，审批是否排队等了2天，反复找领导4次，下单是否和供应商纠缠2回，到货时候的在场人是否缺位，验收的时候是否敷衍结果埋下隐患，入库以后是否从台帐到电脑上的信息反映延迟了3天。
也就是说，为了让流程描述贴近业务，就要带着笔和纸、照相机、录像机，到现场去，一个动作一个动作去跟，那个采购计划员一天8小时是怎么消耗的、结果又加班4个小时是为了什么，那个采购经理画的10个圈都画在什么单据上、为什么要画，这样才可能去发现问题、分析问题、解决问题，从而达到业务改进。我们要的“现场实录”版本的流程描述，而不是几个管理参谋人员在办公室里逻辑想像出来的、抽象美化过的简洁流程。
第二，不要流水帐流程，通过流程多一些维度和属性信息，集成各管理体系的要求。
流水账流程图只描述业务的流水账流转和主体的跟随标注情况，好的流程图应该是一种“跨职能的垂直活动流转图”，它不仅描述流程的流转过程，而且能让人一目了然地看出这个流程涉及哪些部门/岗位、这个部门/岗位在这个流程里一共做了哪些活动、流程的协调统筹部门、明确了流程的节点责任人、流程的执行要点等。
在流程的每一节点，我们还可以附加以下属性信息：
1)ISO9000或者内控等管理体系的要求：将各管理体系的要求作为属性标签，添加到流程的具体活动节点上。
2)时间要求：如流程活动中“采购申请提交”的执行时间应该在每月5号，某个环节的审核时间要求在1天内等，通过时间要素的明确使流程的运作形成固定节拍。
第三，跳出流程来认识流程、“见木也见林”。
如果“只见木不见林”，一头扎进一个具体流程去描述，不能从整体上来认识流程的话，往往会导致三个方面的问题：
1. 业务活动的切分不清晰，不知道哪些工作应该归入哪个流程，可能就会在流程描述的时候造成冗余或遗漏，不是两个流程彼此有重复的部分，就是两个流程都遗漏了一段；
2.各人对业务颗粒度的理解不一致、流程描述口径不一致，有的流程描述地特别宏观粗放，把业务的颗粒度做的很大，有的流程则抠的特别细、甚至细化到岗位内部执行的逐个动作；
3.流程之间的关系不清晰，只注意了本流程的内部，难以把握流程的上家(内外部供应商)和下家(内外部客户)。
因此，流程不是对VISIO符号的简单引用，也不是对流程的很多底层细节进行100%的机械描摹，一套清楚描述的流程文件应有以下作用：
1.体现和落实企业战略的要求，明晰核心业务；
2.展现出每个流程上的跨部门、跨岗位的协同全貌和工作走向；
3.集成各管理体系要求和最佳实践，落实到具体的流程活动，为企业所有业务人员提供一套统一的工作指引；
4.帮助建立流程导向的组织架构，和人力资源部门维护的“部门职责”“岗位职责”能够对应起来。
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