相信秤，不要相信手感
相信结果比过程重要的人喜欢问这样一个问题：
如果一项工作采用变通手段能够更快更好地完成，为什么还必须按流程执行？
在回答这个问题前，让我们先看一个案例：
日本人邮寄东西有重量限制，超过5公斤要另外收费。一次，有人寄一封夹两张信纸的信。按照中国人的做法，两张信纸想都不用想，肯定不会超过5公斤，所以根本用不着再去称重量。但日本邮局的工作人员不这么想，他不管你要邮寄的东西有几公斤，拿过来走的第一个程序就是过秤。秤显示出来的重量不超标，他才会做第二道程序。
明明可以看一眼就能判断出重量的邮件，日本人为什么还要按流程执行？
因为他们尊重流程。
尊重流程才能有效执行，一个对流程不尊重、不信任的人，不可能百分之百地按流程执行。
可是，我们又为什么要尊重流程？
答案是因为它对我们每个人的利益有好处。
举个生活中最常见的案例。我们都知道，在日本，河豚被奉为“国粹”，与浮世绘（日本的风俗画、版画）一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道鲜美，但毒性极强，处理稍有不慎就有可能致命。中国向来有“拼死吃河豚”的说法，因为品尝河豚而每年中毒、死亡者不在少数。但在日本，同样是吃河豚，却很少有中毒、死亡的案例发生，原因何在？
答案还是在对流程的执行态度上。在日本，河豚加工流程十分严格，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，厨师对每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，这些工序全部完成，即使是熟练的厨师，也要花费20多分钟。让人敬佩的是，这些厨师并不因为工序复杂、耗时过久而抱有投机心理，他们总是严格地按照工序操作，规定30道工序，绝对不会只做29道。这种执行的态度，与日本邮局的员工“相信秤，而不相信手感”的态度如出一辙。
而在中国，河豚中毒事件之所以频繁发生，以至于政府不得不出台文件控制它在市场上的销售，根本原因就是我们加工河豚就跟做其他海鲜一样，随随便便，怎么方便怎么来，怎么省劲怎么来，怎么快速怎么来，结果导致中毒事件的不断发生。
如果你是一家餐馆的河豚厨师，会怎样执行这30道工序？质疑？变通？还是不打折扣地执行？
也许你不明白为什么是30道工序而不是29道，但一个真正有执行力的人，不会因为不理解就不去执行。一个基本的常识是，这30道工序不可能是平白无故杜撰出来的，而一定是经过精细的科学实验测试出来的。日本人经常吃河豚而很少中毒，这就是最好的证明。退一步来讲，在这30道工序里面，有些工序即使不做可能也不会引起中毒，但为什么还要不怕麻烦地去做它？因为它能最大限度地保证人们不中毒！
一些公司的流程也是如此，某些职位可能要做一些看似不必要的工作，公司为什么要如此设计？因为?司考虑的是整体的效率，而非某个职位的效率。明白了这一点，我们就不会再去抱怨流程不合理，流程没效率了。
在企业里面，最关心员工是否尊重流程的是老板，因为公司要想做大做久，必须依赖规范化管理而不是“人治”。当公司规模较小的时候，“人治”或许有它的可取之处，但随着公司规模的不断变大，“人治”的各种弊端就会显现：管理混乱、职责不清、搞人情、攀关系、有能力者被压在下面、拍马溜须者不断得到提拔，这都是“人治”管理的必然现象。所以，一个有远大抱负的老板，必定会极其看重员工对公司流程的执行态度。
一些员工对公司实施的流程管理抱有抵触心理，甚至拒不执行。这种人或许智商很高，但情商一定很低。因为他不明白，当公司实施流程管理的时候，员工会是最大的受益者。
这是因为：
（1）那些只要能赚到钱就满足的公司，是不会花钱去搞流程建设的。所以，一家公司开始实施流程管理，必定是想做得更好更大、更长久。这就意味着，员工只要工作优秀，就会有更好的发展空间，更大的晋升机会。
（2）流程管理需要制度保障。所以，一家注重流程管理的公司，必定注重制度的公正公平。这就是说，在这样的公司里面，所有的人都是靠能力吃饭，靠投机取巧、拍马溜须获得晋升的机会几乎是不可能的。对于那些真正有能力、有上进心的人来说，在这样的公司里面，只要努力工作，就必定会有晋升的机会。
（3）流程管理的前提是各个岗位的职责清晰。在很多依靠“人治”的公司里面，为公司作出了贡献的人得不到提拔，而那些没有能力却擅长拍马溜须的人却平步青云，一路晋升。通过流程管理，每个人所做的工作一目了然，上司能够更好地发现那些真正有能力的人，而不会让没能力的人踏上管理岗位滥竽充数。
（4）做任何工作，你都能迅速找到有效的指导工具，而不用四处询问相关领导，这无疑会大大提高工作效率。
海尔集团在搞流程再造的时候，曾经有一位基层管理干部以谩骂的方式来发泄个人对流程再造的不满。你知道他为什么谩骂吗？就因为他原来是位科长，在流程改造以前他可以指挥部下干活，而改造以后，每个人在工作过程中服从市场而不是领导，他觉得很不适应，所以对公司新流程进行谩骂。
事实上，真正对流程管理抱有抵触情绪的，往往是那些中高层管理人员。因为他们的权力受到削弱，他们的“特权”失去了支持。那些没有实际工作能力，却善于搞人际关系的员工也会抵制流程，以保证自己能够继续“浑水摸鱼”。所以，对于普通员工来说，公司实施流程管理是一件好事情，应该去尊重它、支持它、维护它、执行它。
当每个人都忠实于制度、忠实于流程，而不是忠实于某个人的时候，公司就会形成良好的价值观和企业文化，并在健康发展的道路上不断前进。在这样的公司里面工作，我们不但能保持良好的工作心态，而且还能清楚地知道自己的能力能做到什么样的位置。很多人宁肯到外企从最底层的员工做起，也不愿到一些民营企业拿更高的薪水，就是因为外企有清晰的晋升制度，让你看得到自己的发展空间。而在一些民企，即使你做得非常优秀，可能仍然只是一名普通员工。
明白了流程管理的好处，我们就要调整对流程的态度，做到像日本人那样，宁肯相信秤，也不要相信手感，百分百地按流程执行。
要想具备完美的执行力，我们首先要去掉变通和投机取巧的心理。
这是因为，流程是执行的标准，脱离了这个标准去执行，即使结果再漂亮，也无益于团队或企业的整体工作效果。在强调团队作业的工作中，任何一个人脱离了流程的秩序，都会引起团队的混乱，降低团队的整体效率。
有人发现，心态很容易影响我们对流程的执行态度。正常情况下，我们可能会按部就班、精确地去贯彻执行各个流程，但一旦内心出现得意或者自满的现象时，我们就可能会耍小聪明，并过高估计自己的能力，从而不能百分百地按流程执行。事实证明，这个时候人是最容易犯错误的，因为“变通”增加了结果的不确定性。
当我们对自己的能力缺乏信心而产生自卑心理时，也容易出现对流程执行不彻底的现象。这时候，我们经常有“完成任务”，而不是“创造价值”的执行表现。
要想在任何时候都能按流程执行，最好的办法就是调整自己的心态，既不过高估计自己的能力，也不妄自菲薄，将自己看的一无是处。就像法律面前，人人平等一样，如果我们也能树立一种流程面前人人平等的心态，那么无论是管理者还是普通员工，执行任何工作都会按流程执行，而不会再有侥幸的变通心理。
需要警惕的是，“想当然”的心态很容易产生侥幸心理，它会诱惑我们采取变通执行的手段而不是完全按流程执行。
香港风驰集团董事局主席李践讲过一个亲身经历的故事，让我们看到了“想当然”心态会造成什么样的后果，也让我们看到了按流程执行的好处。
在李践任风驰传媒总经理的时候，公司有2500平方米房产需要装修。通过招标，他选择了一家知名度很高的公司，这家公司的老总也是他的好朋友。项目做完后，这位老总对李践说：“花了357万元，实打实的成本，给多少钱，你说了算吧。”说完他又加了一句：“如果我赚了你的钱，我从这里跳下去！”
李践没有被这种“真情表白”迷惑，他说：“我们公司不是我说了就可以办，必须经过审计部，每次都是他们核算后做决定。”
10天后，审计部汇报结果，说装修的成本是157万元。李践把这个数字告诉了装修公司的老总，那位老总暴跳如雷，因为这个项目他都委托给他的副总。后来重新算，重新核对每一个细节，同时请监理公司。一个月后，数字出来了，还是157万元。这件事情让装修公司的老总非常震惊，他说终于明白企业的利润是怎么流掉的了。
很显然，装修公司的老总是抱着“想当然”的心态来看待装修成本的，数字是不是确实，他并没有详细审查。而李践则不然，他不相信“想当然”的说法，而宁肯相信审计部的审计。虽然是总经理，但他仍然按流程请审计部来负责这件事情，结果为公司避免了200万元的损失。
很多时候，仅仅按流程执行是不够的，我们还需要主动去维护流程的严肃性，不允许任何人违反它、破坏它。
1998年，万科集团上海分公司的一个销售主任，大年三十飞到深圳总部“讨说法”，投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，销售经理征得一同派来的正副总经理同意后，解雇了这名销售主任。这在一些公司是件很平常的事情，但万科却不同。万科的人事制度规定：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。
公司调查表明，上海高层确实违反了解聘流程。然而销售经理却要挟：如果总部撤销炒人决定，他就辞职。
换到其他公司，很可能会作出保留销售经理的决定，毕竟销售经理能比销售主任为公司作出更大的贡献。但万科是一家制度高于一切、流程高于一切的公司。万科的企业文化和价值观也是“忠实于制度”、“忠实于流程”，而不是忠实于某个人。
所以，万科老总王石最终做出了出人意外而又在意料之中的决定：上海公司领导层收回成命，销售主任改为降职降薪，接受销售经理辞职。
在这个故事中我们看到，销售主任的目的虽然是“讨说法”，拿流程说事也不过是他的手段，但从结果来看，他却无意中维护了万科流程的严肃性。而王石的决定也恰恰表明他作为最高领导人对公司制度和流程的重视：如果一旦使用这种例外一次，制度的约束力便减掉3分，严格的“制度”变成了“惯例”；例外2次，“惯例”成了“指导性意见”；等到第3次例外，制度就会变得一文不值，成为一纸空文。这显然与王石对制度的尊重，以及由此期望所有人对制度和程序尊重的长远考虑相违背。
这种事事以流程为依据，以制度为规范的文化，对万科的发展起到了极大的促进作用。万科集团总经理郁亮曾说过一句话：“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂，做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，唯有这样才是长久之计。”
采取规范化、制度化管理而不是依靠人治，是万科能够健康发展壮大的原因之一。在万科，下级不一定要绝对服从上级，但是所有的人却必须服从制度。在万科内部的网站上有一个制度规范库，里面的制度主要是工作指引型的，也就是说制度的内容是针对事情的，它告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。
这种规范的制度体系使万科内部很少看到繁冗的请示汇报，大大提高了员工的工作效率，降低了内部交易的成本。最重要的是，规范而又清晰的制度促使员工凭借工作能力而不是人际关系来进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，与这种规范化的管理不无关系。
通过制度及流程来管理，是公司能否做大的关键。很多公司规模小的时候盈利能力很强，一旦规模做大，虽然销售额在不断上升，但盈利水平却在不断下降，原因之一，就是在管理上仍然靠人治而不是流程，结果导致管理混乱，各种成本急速上升。
维护流程，意味着我们不会片面地追求效率而忽视工作质量。当今社会，速度虽然很关键，但只追求速度是不够的。孙宏斌缔造的顺驰房地产公司，曾经创造了“顺驰速度”的奇迹，但奇迹终究没能延续，而在某个时刻戛然而止。由于过于冒险及疏松的运营管理，顺驰公司的资金链在宏观政策巨幅调整下终于支撑不住，最终以12亿元的“跳楼价”将自己托付给了路劲基建公司。
是什么让顺驰的“速度奇迹”难以继续？
答案就在对流程和制度的执行上。据了解顺驰公司的人透露，顺驰在内部管理方面曾经有一套非常完美的工作流程和制度，但由于公司片面强调发展的速度，而忽视了内部管理，最终造成了“有法不依”、“执法不严”的局面。显然，脱离了制度和流程的执行即使有效率，也不会有效益。据说，在顺驰的个别子公司，普通员工都可以越级签署数百万的合同，这样混乱的管理，公司又如何能持续发展？
吴晓波在研究了中国改革开放30年的企业发展史后谈到：任何被视为奇迹的事物，往往都很难延续，因为它来自一个超越了常的历程，身处其中的人们，因此而获得巨大的利益，每每不可能摆脱那些让他们终身难忘的际遇，他们相信那就是命运，他们总相信每次都能鸿运高照，每次都能侥幸胜出，最后，所有的光荣往往枯萎在自己的光环中。
这段话石破天惊地指出了为什么中国企业总是在创造奇迹，却又总是做不长久的原因。因为我们总是靠机遇，靠侥幸心理来创造辉煌，而不是像万科那样实打实地练好基本功。
基本功是什么？就是制度、流程。只有大家都遵守制度，执行流程了，公司的基础才扎实，才能可持续发展。
员工和公司是一荣俱荣，一损俱损的关系。公司效益好，员工的收入就会得到提高；公司效益差，员工也不会有很高的收入。这就要求每一位员工都要把公司的利益当成自己的利益，扎扎实实地去执行公司的各种制度和流程，努力为公司的发展打好基础。
抱怨流程不如改变自己
公司招聘我们，不是听我们抱怨的，也不是让我们给提意见和建议的，它需要的是我们对公司战略的执行，无折扣地执行。
美国杜邦公司的托马斯，是一名比较有个性的销售员，他凭借出色的能力和努力，很快在工作中取得了不错的成绩，从一线队伍中脱颖而出。然而，他特别讨厌填写各种“申请”、“报表”；特别厌恶公司提倡的“数据分析”、“流程表”等，他认为，销售业绩决定一切，客户第一，自己第二，公司排行第三。他也不喜欢参加各种会议，实在脱不开时，也是坐在最后一排想自己的事。他不愿意总结自己业务方面的经验教训，更不屑于学习别人好的经验。对领导安排的事情，要么忘记，要么不做，即使公司要他回复，也要打电话才有回音。
而杜邦公司偏偏是一家有着近百年历史的“军工出身”的企业，作风严谨的近乎死板，注重流程，强调汇报，希望每一个单据都是可控的，希望每个销售员的每一天也都是可控的。托马斯的个人风格与企业的管理制度大相径庭，当同期进入公司的同事不断被提拔的时候，他却只能被要求离开公司，另谋发展。
像托马斯这种有能力，却不愿遵守公司各种规章制度及流程的员工随处可见。虽然有能力，但他们几乎都不能在职场上获得成功。抱怨并拒不执行公司流程的行为，使他们失去了职场发展的机会，而他们还茫然不知。
对企业来讲，一名忠诚、优秀的员工，必须重视制度和企业政策，必须了解和认同企业文化，在企业的指使下行动。那些不愿遵从企业政策规范的员工，认为“随时可以辞职”的不稳定员工，以及冷眼旁观的自私者，都无益于企业的发展。
不过我们发现，几乎所有的公司，都会有员工对流程产生抱怨。
有的人是因为不习惯某个流程或是某流程的某个环节，所以抱怨流程有问题；有的人是因为没有深入了解流程的内涵和外延，对流程一知半解或是浅尝辄止，结果就把一些问题推到流程上面；有的人则是因为方法不当等技术上的原因，也把责任推到流程上去；还有的人则可能因时间和准备不够而未按流程的实质要求去完成好工作，只是在形式上走了一下流程，结果也把工作的错误推到流程上来。
从本质上讲，流程解决的是最终效率问题。它的作用是理顺部门与部门、岗位与岗位之间的输入输出关系，使员工明确各自的职责所在以及在流程中所处的位置。到目前为止，世界500强企业都在强调流程的重要性，足以说明流程管理的好处之大。
由于流程管理是在改变大家以前的工作习惯，重塑一种新的工作习惯，所以在公司实施流程管理的前期，大家都会觉得很别扭、不习惯，甚至出现效率低下的现象。其实，这都是正常的。因为流程解决的不是哪一个人的效率问题，而是整体的效率问题。随着人们对流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就会变得非常明显。
即使如此，由于流程不可能达到百分之百的完美，而总是在某些细微的环节上出现不合理性，所以有人对它抱怨，并不为怪。
现实中，无论是多么优秀的公司，也会存在这样或那样的问题。
当发现公司并不如我们想象得优秀，该怎么办？
抱怨是最简单的方式，但它也是最无效的方式。
当我们自以为发现了公司的问题时，殊不知，公司比我们聪明的人还有很多，他们已经抱怨很多次了。我们再去抱怨，无非是继续做无用功。
有的人比较聪明，他们不去抱怨，而是试着找机会给公司提建议，提解决办法。这种行为看似得当，实际上却没有多大效果。因为从领导的角度来讲，他会站在更高、更现实的角度去思考问题。也许他会当面赞同你的建议，但往往在一转身之后，就会把你的建议忘得一干二净。
抱怨没有效果，建议不被采纳，我们到底该如何做？
答案是：执行。
公司招聘我们，不是听我们抱怨的，也不是让我们给提意见和建议的，它需要的是我们对公司战略的执行，无折扣地执行。
一个员工因为对流程不满意而有所抱怨，是比较正常的现象。但如果因为报怨而削弱了执行力，那就很可怕。
因为公司的流程就是员工工作的游戏规则，不管你认为它是如何的不合理，只要你在公司上班，就只能遵守它，而无法跨越它。就像比赛场上的运动员，要想拿冠军，就必须遵守比赛规则。违反了规则，即使你跑得比别人快，跳得比别人高，仍然拿不到冠军。
关键的是，很多时候，人们的抱怨并不那么令人信服。有的人之所以抱怨流程，并非真的是流程不合理，而仅仅是因为他对任何的约束都有一种排斥心理，或者仅仅是因为流程管理使他失去了“肆意妄为”的管理特权。
这种纯粹为了个人利益而对公司流程不断抱怨的人，几乎都是职场上的失败者。有位老板一次跟我说，他有一位做销售的朋友，非常聪明，能力也很强，但做了20多年的销售，却始终只能在一些小公司里面打工，而且，几乎都是做最底层的业务员。偶尔有机会连吹带蒙到一些规模较大的公司做营销总监，不会超过3个月，一定会拍屁股走人。
这位老板感叹，要论能力，他的这位做销售的朋友实在是不可多得的人才，但他想来想去，还是不敢用他。
原来，这位做销售的朋友每到一家公司，都是想着如何把公司的钱揣进自己的腰包，为自己牟私利，而从不考虑公司的利益。按照他的能力，完全能胜任一些大型公司的营销主管职位，可是他几乎不去那些大型公司应聘。原因何在？因为那些大型公司，一般都有比较规范的工作流程和考核制度，在这样的公司里面，他虽然能够胜任工作，但却无法浑水摸鱼牟私利，所以，他宁肯到一些管理不规范的小公司打工，也不到大公司赚更高的薪水。
有一次，这个人不知怎么说服了一家公司的老板，到了这家公司做营销总监。但没过几个月，他就主动辞职，到了另外一家公司做业务员。在一次喝酒的时候他透露了辞职的原因：那家公司的制度非常严格，任何事情都必须走流程，即使是一份普通的业务合同，也需要几个部门的总监签字才行，他根本就没有“捞油水”的机会，于是干脆辞职走人。
我听到这个故事的时候，据说这个人已经40多岁，仍然孤身一人，没有成家，也没有什么储蓄，在一家只有几十人的小公司里面做业务员。
这种为了自己的私利而抱怨公司流程的人在职场里面并不少见。通常来说，这种人都比较有能力，但也非常短视。他们凭着自己好找工作的能力优势，常常不尊重公司的流程，甚至故意钻公司流程的漏洞，以满足自己的一己私利。结果是捡了芝麻丢了西瓜，毁掉了自己的职场生涯。
还有一种人，仅仅是因为不乐意被公司的各种条条框框限制，就对流程抱怨不断，在公司引起了非常不好的影响。一般来说，那些恃才傲物的人经常会犯这种低级的职场错误。
我的一位朋友，在一家公司做部门总监。由于他的博士学历背景，再加上与公司老板有另一层非常亲密的私人关系，老板对他非常赏识，也给了他很多的授权。
一开始的时候，我的这位朋友在公司春风得意。由于他确实有能力，所以提出的很多建议都被公司采纳，再加上他做人比较忠厚，对下属非常体贴，所以也得到了很多员工的爱戴。
但好景不长，没过多久，他所在的这家公司准备上市，于是从外面请来了一位职业经理人做总裁。这位总裁上任的第一件事就是对公司实施流程管理，以使公司转向正规化。结果，我的这位朋友成为流程管理最大的反对者。反对的理由是，新总裁并不了解他所在的行业，所以制定的流程不合理，使大家的很多工作都是在“走形式”，而没有实际意义。基于这个理由，他不断地抱怨流程，并拒不按流程执行，即使董事长和总裁单独跟他谈了好几次话，仍然我行我素。
最后的结果是，老板虽然赏识他，而且跟他有一定的交情，但仍然不得不请他“走人”。
这让我们认识到，为了一己私利而去抱怨公司的流程，是一种愚蠢的行为。公司的流程既然是为了整体的效率，它就不会为了某个人而被废除。因此，面对公司流程，我们最好的选择是去适应它，而不是抵触它。
抱怨永远不能改变现状，而只会让我们失去客观分析事物的心态，甚至会让我们失去一些机遇。因此，我们与其抱怨流程，不如改变自己，以一种更积极的态度去执行它，而不是拒绝它。
有一次，我和万科公司的一名员工闲聊，发现他虽然很年轻，但对工程方面的流程和业务知识非常熟悉，便问他在万科工作几年了。他回答说半年。我问他半年怎么能有如此丰富的工作经验，他说很简单，制度流程和操作手册上都有，考试不合格不能上岗。
原来，万科不但有规范的流程，对流程的培训也是不遗余力。所有新招聘的员工，必须通过相关的业务流程考试，并逐一过关才能上岗。一旦在考核中发现有些员工的操作未能按照流程要求执行，总经理就会迅速要求再次组织培训，而决不会差不多就行。
事实上，在一开始实施流程管理的时候，万科员工的认可度并不高，也就在50%左右。但随着公司的大力推动，员工的意识和习惯在不断地形成，人们对流程管理的认同率已经上升到了90%以上。
这其实是一个普遍的现象。大多数人刚开始面对流程管理，都会有所不适应，毕竟它在约束我们散漫的工作状态。
但这不应该成为我们抱怨流程的理由。
天底下最容易的事就是抱怨，上下嘴唇一碰，就可以对任何事情提出意见。然而，只要冷静思考一下我们就知道，抱怨从来不能解决任何问题。
当我们对公司流程有所抱怨的时候，首先应该想一想，自己的抱怨是否有道理？
2008年，专门从事婴儿营养米粉系列产品生产的广东亨氏联合有限公司安排了一个很特别的培训——上厕所。按照计划，公司的300多名员工都要接受这项培训。据说，公司的管理人员不仅在厕所里示范大小便的动作标准，而且员工学完之后还要签名确认自愿参加这个培训项目。
具体培训时，男女员工分开，分别由公司的基层主管人员为员工做大小便的示范动作，当然主管人员在做示范动作的时候不会真的当着大家的面脱裤子上厕所，他们只是把上厕所的动作做出来，然后让大家模仿。
之所以搞这样一个培训，据说是该公司为了提倡良好的卫生环境，不管是厕所还是其他地方，都要给别人留下一个好的印象。
虽然大家都“自愿”地参加了培训，但还是有人在私底下表示了异议：“我觉得公司搞这个培训项目的出发点是好的，但从形式、动作上要求我们去模仿如何上厕所可能我们就不太容易接受了。我感觉公司好像把我们当弱智人群一样，我觉得这是对我们员工的一种侮辱，我有些难以接受。”
看，这就是一些人抱怨的原因。明知培训的出发点是好的，却因为觉得自己的尊严受到了侮辱，就在内心产生了抵触感。
而且，从抱怨的内容我们也可以看出，人们基本上都同意这种标准化培训的意义，但真要具体落实到动作、行为上的时候，人们就开始不愿接受了。这其实也就是我们常说的眼高手低，知道却做不到的表现。
知道却做不到，这是执行力不强的根本原因。为什么很多企业不断强调执行力的重要性，员工却就是没有执行力？是员工认识不到执行力的重要性吗？显然不是。
认识到重要性是一回事，能否做到它却又是另一回事。我们通过对许多企业调查发现，在解决执行力这个问题上，如果仅仅强调它的重要性，往往只能解决15%的问题。而剩下的那85%，还需要具体的行为标准来解决。
那些抱怨流程的人不见得认识不到流程的意义。事实上，如果让他们不带任何感情色彩地去谈流程的意义，可能谈得比任何人都好。但在具体执行的时候，我们却经常听到这样的抱怨：
“搞流程是对的，但制定公司流程的人不了解我们的行业性质，所以制定的流程不合理。”
“我不反对公司搞流程管理，但我负责的工作太特殊，很难按公司流程去执行。”
“这样的小事还要走流程，领导的管理思维太僵化了，一点都不懂变通。”
“我们是小公司，现在就搞流程管理，会失去小公司的灵活性，降低公司的工作效率。”
“老板一边喊着只看工作结果，一边却又让我们走流程，完全是自相矛盾。”
这样的抱怨还有很多。总之，只要想抱怨，我们就总能找到抱怨的理由。
抱怨不能解决任何的问题。
即使从个人的利益考虑，我们也应该改变抱怨的心态，而学会以正面的态度去看待流程管理。
我们很难发现一个成功者会对公司的流程大发牢骚、抱怨不停、烦躁不安的。
只有以一种真诚的、尊重的心态去适应流程，接受流程，我们才能取得最终的成功。
前中国惠普CEO孙振耀曾讲过这样一段话：
在沙漠里面最强的物种是骆驼，草原最强的物种是狮子，在沙漠里和草原上其他动物很难跟它们竞争。但是如果有一天老天下起雨来，沙漠变成草原了。你是骆驼，你怎么办？本来沙漠里面你是最厉害的，第二天早上起来却变成了草原。有的说是寻找另一片沙漠，有的人说把自己变成狮子……
要寻找另外一块沙漠其实不容易，那么，就只有适应。你首先找一个外科整形医生，你把自己整成一个狮子，争取适应的时间，今后把自己慢慢变成狮子。但如果你的外形是狮子，但是内心是骆驼的心，你会死得更惨。
这段话引人深思。它告诉我们，没有内心的改变，无论你外表装出如何接受流程的样子，最终都难以做出好的工作成绩。
良好的执行力需要快乐的执行心态。很少有人可以带着抱怨?心把工作做好。无论是什么理由，当你带着抱怨的心态工作时，必定无法全身心的投入。
即使是那些一边抱怨一边也能把工作做好的员工，也难以在职场上获得良好的个人发展。原因很简单：他的抱怨虽然对自己的工作没有影响，却很可能给同事带来了不好的影响。所谓说者无心听者有意，你的一句无心的抱怨，很可能就降低了他人的工作热情，从而给公司带来不好的影响。
所以，无论是有心还是无意，面对公司流程，我们都不应该抱怨，而应该努力地去理解它、执行它。
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