中集安瑞科集团南通太平洋海洋工程有限公司信息管理部部长 戴少颖
一、信息化实践之路
中集安瑞科集团主要是做物流装备、能源装备的一家上市公司。产品包括液化天然气、液化石油等新能源的运输船，还有一些海洋钻井平台上的专用模块。对于这个行业而言，最大的特点就是制造过程复杂，周期长，同时竞争也比较激烈。因此，面对这种复杂的项目型制造对于企业而言面临很多挑战。
很多企业业务开展的基础是由设计来驱动的，但企业的服务对象的需求是不同的，这就涉及到个性化制造的问题。每个海洋区域，由于运输线路的不同，或者钻井平台所处的才有地段不同，海水的腐蚀程度等等都是不一样的，所以每一个船，每一个海工平台，每一次的设计都需要做大量的调整。而且，在施工过程中客户的工程项目本身时常会出现大量变更，对我们的后端管理带来了巨大的挑战。
中集安瑞科集团南通太平洋海洋工程有限公司（以下简称公司）2011年进行了信息化规划，通过对企业当时现状的评估，识别了9大管理改善的突破点：投标报价合同评审、计划体系、预算管理成本定额、大宗物资管理、围绕设计的协同、编码体系、外包和临时劳动管理、质量管理体系、售后服务体系。通过对需求的梳理，公司总结出17大项实施内容：营销、生产管理、研发设计、采购、仓储、场内物流、生产作业执行、下水试航交船、售后服务、质量、生产保障与后勤、体系规范、企业绩效、财务、成本、人力资源等，并分为基础规范建设、管理提升、全面推广深化三个不同层次制定建设路线图。2011年到2015年，公司以ERP系统为核心，详尽涵盖了13大方面多达341项的具体实施内容。经过缜密的选型，选择了SAP，并基本应用了SAP的全部模块。
二、复杂项目型制造业管理的痛与机遇
在2011年之前，公司实际的生产组织形态是以传统的生产计划为主导，项目管理是十分薄弱的，多项目计划的节点都是通过excel表格的形式展现的，非常的粗放，整个项目计划的管理线与实际的生产计划线是完全脱节的。因此公司公国实施SAP项目实现了生产计划与项目管理的打通，构建“项目全生命周期”管理体系。公司通过项目结构分解、项目作业分解等方式，最后到生产计划，解决了计划和生产的融合。其间所有的工作都是以设计为驱动，公司的设计工作大部分是由客户提供大的方向，公司负责制定详细的生产设计，然后通过生产设计，明确具体采购时间，具体进行后续工作。这对于一个以钢铁作为原材料的企业而言，无疑可以有效控制成本。
图1 公司“项目全生命周期”管理体系
但是，实施完成之后我们发现实际效果和预期还是存在一定的落差。其实公司在做IT规划的时候完全是以企业价值为导向，也都是按照战略规划去做的，但为什么最后的而结果有差异呢？其实人治和管理一直以来都是信息化的基础。公司面临一个很大的瓶颈问题，在信息化建设中公司的年轻人、管理者还是存在浮躁的问题。尽管我们打通了传统计划方式与项目管理之间的阻碍，取得了一定成果。软件本身没有问题，但是发现公司的项目经理、物资采购部门、设计部门对其自身任务的执行情况和计划变更的维护并不及时。原因主要在于公司业务本身存在很多的客观因素。我国的船舶行业产能是过剩的，因此公司采取的社会化分工的方式，将非核心竞争力的业务外包出去，但是放出去的问题在于管控力的降低，在这个过程中控制不了，受到考核机制的压力，所以就不录进系统。因此，人为掌控能力、经验和管理标准化存在一定矛盾，信息化的效果和预期产生了差距。
目前公司在细分行业很多都是首制，都没有经验，而且标准和相关数据源头都在设计。因此公司也是下大力气学习国外先进经验，进行了大量的学习、考察、交流，并学习了他们一套完整的体系，但是最后发现国外能够很好运行的这套体系是要有一定的管理基础的，但是对于我们公司来说不具备这样的管理基础，例如基础数据。其实类似船舶这些劳动密集型行业，信息化的程度其实并不高，在信息系统以外如何做好人为的管理，并用法制的信息化手段去覆盖非常的难。
在面临发杂项目型制造带来的挑战的同时，这种业务形态也带来了创新的机遇。
1.社会化分工制造模式的支撑
由于某些项目型制造企业采取了“社会化”制造分工协作的模式，作为项目管理源头的设计环节涉及与客户、设计院的广泛协同，设计的成果又要与社会化生产分包合作伙伴广泛传达和对接，外加项目型业态存在的工程变更频繁的客观业务状态，尽早建立协同设计和协同生产的规范和体系，形成社会化协同流程和社会化协同模式变得越发紧迫
2.从设计源头驱动运营管理的全新管理模式
传统上，项目型制造关注以项目计划协调和设计过程管理为两大主线的协同制造体系，但是设计下发的图纸形式仍无法有效获取物量等结构化管理元素，使得定额编制、托盘调整、工作包派工单合理拆分仍依赖管理介入。
3.编码——“管理语言”的统一
复杂项目涉及多个涉及专业，横跨多种CAD软件（譬如AVEVA Marine, AutoCAD、TEKLA等），设计产出物的体系与后续物资采购和制造执行体系的编码衔接转换仍存在效率障碍。显然，极大制约了公司运营管理效率。
4.用CPS及工业物联理念，实现“人制”层面的创新管理
譬如劳务工的管理、余料追踪、设备维保……
三、复杂项目型企业 “智能制造”的思考
创新思考1：研发制造一体化平台 (横向集成)
从设计源头遏制成本发生，预估采购清单、材料定额、托盘、工作包、变更，将运营管理前置。通过PLM/ERP一体化联动的全局信息共享，进一步实现可视化、数字化制造。
创新思考2: 物联技术的“人”“物”实操管理
从设备的管理，包括点检、保修，以及预防性设备保全，人员管理，实时工时管理等多方面加强对人与物的实操管理。
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本文标题：复杂项目型制造业的创新思考
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