沃尔玛实际上是一家物流公司
沃尔玛一直被很多物流专业人士称为“伪装成零售企业的物流企业”。
以沃尔玛为例，到2010年末，为支撑其在全美的3804家门店以及在海外的4557家门店，沃尔玛分别建立了123个和134个配送中心，美国本土609个山姆会员店还拥有25个单独配送中心。
平均每32个门店拥有一个配送中心，每个配送中心可支撑15亿美元销售额。配送中心的面积一般在10万平米左右，十倍于其标准零售店面（1万平米）；标准辐射半径约400公里；雇佣500—1000名员工(含临时工)；最多可服务75—100家门店。
沃尔玛八成的货物都采用一种叫作“轴辐物流”的模式
沃尔玛由配送中心送货到门店。由供应商将货物运送到指定的配送中心(这个过程被称为“入站物流”)，再由沃尔玛自己的运输团队将配送中心的货物分发到零售门店(这被称为“出站物流”)。
这种模式被称为“集中配送模式”，也叫“轴辐配送模式”
在全球化扩张中，沃尔玛沿用了这一模式，只是会将部分配送中心和出站物流外包给第三方物流公司。经验表明，与供应商直供的物流体系相比，“集中配送模式”能更好地发挥规模效应，并通过信息化、电子化管理降低物流成本，缩短存货周期和加强货品控制。
结果，沃尔玛的物流成本仅为销售额的1%—1.5%。集中配送还使沃尔玛门店的仓库面积压缩了10%—25%，从而可以最大限度地增加零售面积。
“集中配送模式”的发展要求配送中心的跟进
沃尔玛的“配送中心”并不像人们想象的那么大，这主要是由于它的“柔性存货管理”非常到位，进入配送中心的货物，通常可以在一到两天内运出，结果每一万平米的配送中心面积，可支持10亿元人民币的销售额—在中国，即使是最高效的零售企业，一万平米的配送中心面积也仅能支持7亿元销售额。
轴辐配送模式的初次升级：供应商控制
沃尔玛为进一步强化对物流体系的控制力，2005年推出了物流体系重组计划计划：采用更频繁和更小额的订单系统，以追求“零库存”的目标。
由于频率高了，单批货量小了，结果供应商被迫放弃重卡而改用轻卡，将小批量货物先运送到沃尔玛指定的“第三方物流集散中心”，在那里进行短时储存后，再由第三方物流改用重卡发送到沃尔玛的配送中心。
但更深层次的理由还在于如果供应商将入站物流也交给沃尔玛来做，则其对沃尔玛的依赖程度将进一步提高，沃尔玛对供应商信息的掌握也将更为充分，对于供应商的谈判能力将获得相应提升。
轴辐配送模式再次升级：电子商务的“落脚点”
高效的物流，还成为沃尔玛在电子商务时代的有力竞争工具。沃尔玛认为，亚马逊的客户主要是那些对价格敏感度较弱，但更在乎网上购物便利度的人群。于是沃尔玛网店Walmart.com将目标客户锁定为那些对价格更敏感的人群，强调低价，并推出“网上下单、实体店就近取货”Site to Store的服务—即客户在网上下单、付费后，沃尔网店免费送货至客户指定的门店。
这个模式具有双赢的效果：对于消费者来说，他可以同时享受网上购物的便利，又省去运费成本(沃尔玛网店商品种类更加齐全、价格也通常更便宜，还可以省去在偌大的商场里来回奔波寻找商品和排队结算的麻烦)。而对于沃尔玛来说，它能够将在线销售体系与门店销售体系结合起来，从而最大限度发挥现有门店配送体系的优势，降低在线物流成本。
推出这个服务后，2008年沃尔玛关闭了网上商店的配送中心。目前，沃尔玛网上商店40%的订单都选择了就近门店取货的模式，而这些客户的人均消费额较那些只在店内购买商品的客户多38%
以上分析不难发现，配送中心的发展成为沃尔玛成功的关键，并为其建立了长期优势。
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本文标题：沃尔玛：那间伪装成零售企业的物流公司
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