最近，在国内知名第三方IT社区ITPUB上看到这样一个话题《实施中遇到的问题：人的问题》，发贴者从自身工作中的真实案例讲述了由一个企业信息化IT人员到服务商的实施的转变的看法以及经历，实话实说了， 现阶段企业与信息化服务商之间背后的秘密。笔者认为，这个贴子虽然内容很少，但针对于服务商以及用户的实施信息化项目提出很宝贵的意见，虽然我们看到这是共性存在的问题，但对于于初级或者入行不久的年轻IT人来进或许更多是一种的收获，只有了解的行业的规则与角色，才能更好的发展。笔者整理了相关的观点以及评论以飨更多的读者。
你是不是一个有责任心的项目管理者？
网友“baijian_99”发贴声称，“实在忍不住了，在社区上说出憋在“心里的话”，今年上半年终于跳槽到国内（算是国内着名）ERP企业，不在企业内部做实施了，原本想象的自己终于可以步入自己规划的人生路了，带着兴奋的心情踏上征程，可是做了几个小项目下来，才知道落差有大多，在从企业内部转到ERP厂商，本身就存在一个角色的转变，这点我很明白：以后我要面临许多客户、各种问题等等；唯一忽略了：公司内部的问题（人的问题）：本以来大家是一个团队：销售 实施 服务；可是在项目实施过程中，销售或服务销售人员一直再背后说坏话，只要项目出现的了问题，不管什么原因都是实施顾问的问题，把自己责任全部转移到他人身上。
还发现一个问题 ：打着为客户服务，客户至上的大旗，其实一直在算计客户，不管项目实际进展情况如何，总是要把收款放到第一位（我不说这样做就不对，甚至往往打乱项目计划一切为了收款，为了指标，其实就是为了几个人自己的利益），生怕客户不给钱，只要产品好，实施顾问的水平不差，相信客户花这部分钱时很乐意的。
有一句格言说的好，有能力就改变着一切，再改变不了就去适应它。先安慰自己一下吧。 ”
对于网友“baijian_99”的困惑与感想，2005年注册的资深网友“cs19801023 ”认为，‘baijian_99‘目前还没有完全的进入这个行业……
网友”Samlary”刚表示要支持楼主秉持正义的心态，虽然最后很可能死的很惨，但照样可以是个英雄。
网友“dt1234567890”表示，作为一个内部顾问，可以负责任的告诉楼主，国外的咨询公司也差不多，赚钱是首要的，收款时必须的，唯一的区别就是敬业程度不一样为了以后可能的单子不敢做得太过分。还有，客户越牛内部顾问越强大，客户防忽悠能力越强，咨询公司越不敢玩花样。
网友“caixin001”则表示，在国内这是一种普遍现象。不排除也会有客户掏钱不爽快的现象,但能不能质量和收款兼顾呢?这就是国内厂商急功近利的写照,也是浮燥的大环境的写照。大家都只是看着钱钱钱。。，并没有认真的去做产品和服务。
网友“jdt11122”同样具有相同的感受，他表示，目前在一家鞋厂内部做，也是深有体会。人的问题！
对内人员，电脑都没怎么摸过的要培训他ERP操作。很简单的操作，他以为很深奥。又懒得去学。 跟老总反应表面上合作些，但实际更会招来反抗！（还好只是开发部的皇亲国戚！）
对外ERP公司，做鞋厂的买了个做服装的ERP软件。很多不适应不说。服务效率又低。问题提出一个月多了没反应。顾问都没我对软件熟悉。熟悉软件的顾问又三天两头出差。生产计划和采购计划可以做在一起的要分开来做，生产计划模块都没买，给一个跟进模块去做物料计划！有教程也是乱七八糟。教程跟系统实际操作不一样。很多还得自己一个一个做实验得出结果！
还好除了开发部其他部门还比较配合，把采购和仓库做上去也算解了老总一块心病！算是一个信息集成，但ERP真的相去甚远！
项目责任 如何保生？
网友“boy221100”对于楼主所说的问题，则给出了解决办法， 他认为主要有以下几个方面：
1、首先学会保护自己，保证生存空间；
2、学会疏解压力；
3、提高自己能力，为客户解决问题；
4、外国的软件在中国一个样，不是软件本身问题；
5、ERP行业正在洗牌；
网友“trigger_lau“认为，大环境就是这样，环境是多方面因素造成的。
网友“logi“则认为，人的问题在哪都是一个问题。国内的行业现状就是急功近利，毕竟收款了有钱了才能发展。顾问也要发工资才能开饭。
国外发展了很多年，软件公司资金实力强，合同双方按合同规定执行地比较好，该付款的就付款。我有一个乙方朋友最近在做一个项目，什么都做好了就是收不到钱，客户方也没有什么正当理由，说要这个签字，那个签字，很明显就是推托。所以说这样的环境也逼得乙方没有办法。慢慢适应，行行都不容易，乙方甲方，售前售后。如果能更多地从他人的立场想一想就会心态好一些了。
评论：项目出了责任 谁来负责
网友“baijian_99“的观点可能有些片面，但揭发了一个有意思的现象。当笔者看到这个项目的时候，笔者的回复这是一个行业的规则，哪个企业都会有这样的现象存在。作为信息化项目，过去几十年我们经历了很多的失败案例，但能在我们所能找到的资料中，所有的案例几乎都是成功的，都是有效果的。那些曾经为成功而垫底的失败案例或许只有少数的人或者少数的企业了解、清楚 。
回顾过去的信息化项目，每一个项目的失败都会有这样，那样的原因 但我们一直没有找到信息化项目失败责任人，过去我们看到很多的失败项目，关键的原因正是在人员的问题，几乎没有一个是因为技术问题。当项目成功了，企业会表彰，当失败了负责人就该滚蛋，这里关键一点是，负责人滚蛋了，这个失败的责任认来承担？相信，不仅仅在网友“baijian_99“所在的服务企业，每个企业都会有这样的推卸责任的现象存在。但究竟如何去避免这样的现象发生，是一个重点研究的话题 。
就在我们信息化领域，互推责任的现象最为常见，备受CIO关注的就是“IT与业务“的两张皮现象。据了解，大多数业务部门对IT部门的感情是复杂而矛盾的，一方面感觉到IT越来越重要，业务的发展离不开IT部门的支持;但另一方面却是对IT部门不是很了解，因为大多数时候业务部门对IT存在的价值还心存疑虑。实际上，这种疑虑往往正是造成IT与业务融合成两张皮的障碍，这是从企业的自身的角度出发所要考虑的事情。
从企业的外部因素来看，项目的失败正如网友“baijian_99“所描述的一样，不管什么原因，都是项目实施的责任。我们想要了解是，当企业的项目出现问题以后，责任应该由认来承担？
在话题中我们发现大部分的责任是由项目的实施来承担，换个角度来看，在企业的IT部门与业务部门之间， 许多的的业务部门由于没有做好项目，总会找一些相关的理由给IT部门， 认为IT部门没有足够配合，把责任给了IT部门，给了企业的CIO，上升到更高层面都会有这样的现象存在， 关键是是我们应该去解决这些问题，而这些问题的存在更多在于企业的管理者对于企业管理能力驾驭，而这个管理者，根据企业的不同职能，它可能是企业的CEO,也有可能是CFO,同样也有可能是CIO。而我们所要考虑的是如何尽最大可能的去规避企业内部、外部的推卸责任行为。
对于话题中提到的推卸责任问题，来自宁波海运股份有限公司计算机主任孙建洪 发表了自己的观点，他认为，“内部组织架构要明确.分工、职责明确，运作机制事前说清楚，重大问题协调沟通机制，无法确定由主管领导决策。关键是沟通。信息化是一个企业内部变革过程，一把手要亲自抓。”
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本文标题：项目出现的问题 谁来买单？
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