在重大事件面前，信息化起到了不同以往的显着作用。而在日常生活中，信息化来得如此之快，同样让人感到“始料未及”。正如全国人大常委会原副委员长成思危所言，“我们正处在信息化革命接近高潮的时期。第二代互联网、移动互联网、物联网、云计算、3D打印等一系列技术推出的速度越来越快。”
企业也是一样。信息化不仅带来了工作方法和模式的变化，“更在极大程度上提升了企业的运营水平和管理效率，加快了产业创新和升级的步伐。”同处四川的家电巨头长虹的信息管理处负责人坦言。
这是来自长虹十几年真正意义上信息化建设的真实感受。
公开信息显示，自2000年以来，长虹逐渐建立起集中管控的以ERP为核心，覆盖研发、采购、仓储、生产、物流、运营管理、销售全过程的信息化系统。长虹核心和非核心的业务IT化率达到75%以上。近年来，长虹的信息化建设更是逐步向包括军工集团、美菱集团等大产业推进，实现信息化的覆盖率达100%。
长虹的“无盲点”信息管理平台，主要有三个，“财务共享信息管理系统、生产物流管理平台及营销管理平台”。
7人管200亿，账房变管家
与数字打交道最多的长虹财务管理部门，从1985年就引进计算机进行财务记账，可谓是信息化系统建设的“元老”。
从规范企业的日常开支，提供财务效率，防范财务风险、无纸化办公等方面，几乎事无巨细，财务部门信息化平台着重建设了“共享财务优化推广、往来重分类及逾期账龄报表、银企直连及资金管理统一平台、预算费用管理和电子合同管理”等5个系统。
在这五大信息系统的管理之下，整个长虹集团的应付都集中在共享服务中心。200多亿的采购，6000多种物料，800家供应商，应付只有7个人。这在传统制造业看来是“不可想象的”。
也正是在此信息平台的技术支撑下，在长虹的仓库管理中，库存准确率达100%，而库房的数据录入人员为零，“秘密”就是在业务发生的同时，数据就进入系统，每一个环节都是“可查、可纠、可受益”的。
在对销售的财务管理中，由于订单的实时处理，串货的检查、跟踪与处理，客户信用风险的事前控制，财务真正起到了资金的“先期管家”作用，而不仅仅是以前的“事后账房”。
“供应链”变成“生态链”
中国最早的信息化管理，主要是供应链的管理，而相应的系统被称之为“ERP”。ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，而提出了这个概念。而长虹的信息化建设则在经历了“信息化切入、老板主推阶段”后，2006年开始,由于信息化给业务部门带来了实实在在的好处，先后进入了的“业务驱动”和“IT及业务双能驱动”阶段，信息化建设由“要我上”转向“我要上”。
长虹信息化的十几年里，中国家电业的经营和盈利模式也发生了重大的变化，从彩电的供不应求带来的“供应环节”利润空间大，逐步走向供过于求的“惨烈竞争”时代，家电业多次重新洗牌，生存下来的企业的盈利模式转向靠“生态链“上各个环节的利润累加方能形成持久的竞争优势。
信息化恰恰成为了提高生态链各个环节响应速度和竞争力的关键之一。
目前，四川长虹着重建设了供应链管理SCP、制造PPCO优化及推广、核心部件制造智慧工厂建设、PDP电视生产线MES和整合大物流信息等5大系统。
五大系统的建成带来了几何倍增的效益。其自主开发的SRM供应商关系管理系统，2005-2009年采购降本率在5%以上，仅此一项即节约成本4亿元。此外，长虹的库存物料从24亿元降到2.25亿元，原材料采购资金占用减少了70%；库存周转数从不足6次提升到35次，资金周转率从2次/年提高到20次以上/年。不仅实实在在地降低了资金的巨额需求，更使资金的使用效率提高10倍。
“上帝”更满意
长虹的财务与生产物流管理平台，只有“自己人“知道，而其以客户为中心的营销管理平台信息化建设则“更足为外人道也”。
在售前服务方面，长虹营销管理平台通过营销管理系统的建设，统一的考核和分析性主数据档案，将订单创建前移到“营销业务平台”，实现订单库存、信用、价格等检测同步前移，提高货源需求准确性；将“特批系统”和“信用管理系统”归并到“营销业务平台”，实现数据的实时交换......长虹自主开发的ESM终端销售系统，每年仅技术引进和物料消耗费用就节约220万元，年增收经济效益在800万元以上。
而在长虹的售后服务系统上线以后，备件平均准备期从25天降到12天，用户投诉率更是减少了30%，“上帝”更满意了。
“增收”+“节支”，“减员”+“增效”，长虹三大信息管理系统的建立，使企业的发展从上世纪80年代的“步行”阶段,跃至如今的“四轮驱动”阶段。
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