e-works总经理黄培博士
制造企业信息化正在发生着“变化”：企业对信息化的重视程度越来越高，由被动变主动；“数据”资源作用由隐形逐渐显性；信息化投入逐渐“常态化”；信息化规划与IT治理体系越来越受到重视；信息化建设中碰到的问题逐渐复杂与深入，说得通俗一点叫“进入深水区”。
管理信息化新技术
现在有这么多的新兴技术，刚才有人在微博上跟我争论，云计算到底是不是一个产业。我查了一下百度百科，“什么叫云计算产业”，结果没有这个定义，我认为说云计算是一种IT应用模式更为准确。
大数据的关键是，企业要能掌握大数据，比如长安汽车能不能知道每一个买长安汽车的人是什么职业、收入多少，其中可能很多买主的隐私信息并没有被长安汽车获取。我开了很多年雅阁，但我发现4S店之间的信息没有共享，看不到一个完整的汽车维修记录。
企业搜索不知道大家关注没有，企业内部的数据虽然是结构化了，但是搜索很麻烦。企业搜索可以形成一个类似谷歌的界面，搜索一个客户名称，就能看到在你的权限许可范围内的和他相关的很多信息。这是结构化数据按非结构化的方式呈现，这里确实面临很多挑战。
以上这些技术企业都需要考虑。
信息化深化应用七大趋势
1、沿产品的生命周期纵深发展。过去我们更多的是在产品研发制造阶段进行研究，现在更多地考虑产品使用过程。像三一的监控设备现场使用情况，包括一些与GPS、GPRS的应用，以及后续的产品回收再利用。
2、从支撑企业运营到支撑企业决策，很多企业一把手不重视也情有可原，因为他没从中受益。咱们的业务部门好像是解放了，而且是自下向上解放的，比如甩图纸解放的是描图员，但是没有解放设计人员。
3、由企业级到车间级应用发展。比如说一些电子企业的MES，会考虑防错和实时车间信息数据采集问题，食品行业就要考虑追溯的问题。
4.企业内部供应链向企业外部供应链发展。
5、由纵横交错的诸多分散信息化系统，向整体集成的平台化信息系统发展。一个比较大的企业还是要考虑统一的数据管理平台，或者信息集成平台。
6、信息化应用与企业的产品、装备、生产线、供应链和业务流程的融合。企业已经由以业务部门为核心转向以流程为核心，因为部门经常换，但流程总是在的。
7、从单纯注重信息化系统的建设向注重信息化系统的维护发展，注重提高信息化系统的应用绩效。企业信息化不重视维护就跟买车不买保险是一样的。买商品化软件有一个好处，尤其是大的管理平台，会融合很多其他客户的实践需求，进行不断发展。所以，有时候也不要过度强调个性化。另外一个是注重应用绩效。
建立以人为本的企业信息化架构
企业系统越来越多，越来越复杂，但是我们特别希望建立一个统一门户，统一登陆，统一权限管理，使用户感觉到这是一个系统，不是很多个供应商建立的不同类型的系统。就像一个高明的教授总是能把复杂的问题简单地讲出来，让人都容易理解。对于用户来讲最关心的是使用，所以要考虑统一通讯、搜索等等这样一些功能。实事求是地讲，企业肯定会面临多个供应商的环境，因此，我特别希望大家在建立整体的信息化架构时，能够从以人为本的方面多考虑。
企业信息化各种实施模式的利弊
信息化的实施有多种模式，各有利弊。比如有些企业购买商品化软件，需要做二次开发；有些是自主开发为主；有些是委托软件公司开发；还有委托高校开发。从我们的经验来讲，委托高校开发，是最糟糕的一种模式。如果企业有很清晰的需求也可以委托软件公司开发。但不管怎么样，企业信息化部门应当具备一定的开发和实施能力，其核心工作是管理业务流程、梳理和把握需求，至于最后用什么模式去实现，可能变得相对次要一点。
集团的信息化规划需慎重
我们发现现在越来越多的企业，逐渐成为多组织、多地点运作的集团，所以首先要分析它的管控模式，然后梳理集团的流程，再考虑集团的信息化规划。还有一个难点就是，很多集团先有儿子，后有老子，这种集团信息化特别难管，信息化人员以前都是各自为政，所以集团的信息化规划要特别慎重。
图1是我们给某一个集团做的集团信息化架构，它在应用层级划分为：展现访问层、决策分析层、核心应用层、协同商务层、集成共享层和基础架构层。同时还要考虑集团层面、二级公司和三级公司的系统。部署方式可以分为几种：全局应用应该全集团统一；垂直应用不必统一；业务运用（局部应用）可以有一些自主权；通用工具应用也应该统一。所以不同类型的应用软件的部署模式是可以有差异的。
建议集团企业可以考虑ESB的方式，建立一个长治久安的集成平台。
图1 某集团信息化架构
企业进行信息化规划的目的
信息化规划的目的应该从战略、管理、技术等方面来谈：
战略/管理：
*实现企业战略落地
*分析并优化企业的业务流程
*借机说服领导及员工，统一理念、统一认识
*实现信息化项目建设的统一管控
*明晰信息化投资分析、合理分配IT资源
管理/技术：
*明确未来信息化建设的目标和步骤
*建立清晰的体系构架，实现各系统之间的有效集成
*在整体框架下合理规划新的应用系统
*实现信息资源的统一规划
其它：
*上级主管部门的要求
*申报政府的相关项目
*其他（如上市等）
规划的时机有以下选择：高度成长期、转型变革时期、信息化初次建设、现有信息系统面临重大升级、企业进行集团化的构建、与企业战略规划制定节拍相配合。e-works做规划首先会问，集团战略规划有没有，或者说有没有确定，别做信息化规划的同时，集团战略也在做重大调整。
所以规划的成功有三个关键因素：一是组织，最好的方式是第三方咨询服务机构和企业组成规划小组，其中也可以有软件公司参与；另外两个因素是规划的方法和工具。
谁来做信息化规划？目前来讲还是以企业内部为主，可能每个企业各不相同，比如像三一，内部已经有很多信息化高手了，就可以内部为主。
总的来讲，规划一定是从战略到管理再到流程的过程，是一个把握需求的过程，这个过程中必须要充分调研。第三方参与有一个很大的好处是，使信息化规划成了一个正式项目，在这个过程中有很多类似于头脑风暴的沟通，可以开展很多培训。
信息化规划四部曲
信息化规划有四部曲，第一步现状评估，e-works有一个评估体系，针对6大行业、80多个三级指标，将信息化应用水平分为5级；第二步是业务流程建模与优化，在这个过程中，有一个著名的房子模型，就是把企业的业务流程和它相关的组织、数据和系统关联起来。这样就能够说清楚这个流程和谁相关、和哪个部门相关、和哪些数据相关、和哪些应用系统相关；第三步是需求分析，从供应商、主管部门、客户、业务部门的反馈问卷，结合信息化现状得到信息化需求。最后，在前面的基础上进行整体规划，其中包括信息化战略分析、信息化总体框架设计、核心应用信息系统设计、信息系统集成方案设计、信息管理与信息安全设计，另外还包括投资和企业信息化的组织设计等等。
当然，e-works现在做得更多的是信息化规划落地，只有确实是一把手很重视的，我们才留下来跟他合作。现在有些厂商很怕我们监理，其实我们不是希望帮助甲方去盘剥乙方，也不是反过来。我们希望大家都有一个精诚合作的态度，信息化才能成功。当然也有真怕的，有一个厂商觉得某个企业的信息化水平很低，估计提不出什么需求，他想偷懒，所以派的顾问档次很低。结果实施了一段时间发现这个企业很重视，而且信息化水平并不像他们想的那么差，并不那么好忽悠。实施过程中出了一些问题，换了十几个顾问，现在的客户水平越来越高，这个例子说明，要有合作心态的才行。
具体到核心业务系统应该如何设计？首先要设定系统目标、规划系统功能，进行核心系统之间I/O分析以及系统实现的关键点。实施的规划就是把它分解成一些可交割的项目，考虑项目实施的先后关系，初步确定实施周期，指派相应的负责人。信息化建设的预算不应仅仅考虑软件和硬件，还应该有实施、咨询服务和维护经费，同时，建议也可以考虑一部分培训经费。
集团企业信息化的规划要考虑不同的管控模式，通过分析管控模式，再考虑部署方式。
总结一下制造业信息化致胜之道包括以下几个方面：
*正视信息化建设的复杂性和长期性；
*需求驱动，滚动规划；紧急优先，重点突破，循序渐进；
*业务为先，全员参与；
*注重信息化技术的全面普及；
*打好基础，统一编码，重在集成；
*信息化部门和CIO要有职有权，懂业务比懂IT更重要；
*注重系统构架先进性、可扩展性；
*建立和落实信息化管理规范，确保基础数据录入及时准确；
*引入外脑，开展信息化咨询、监理、验收、评测全程服务。
*实现有效的IT治理。
制造业信息化像下围棋一样的，需要布局；它是一个长期过程，所以需要很好的规划。在这方面，e-works愿意成为大家的长期合作伙伴。感谢大家！
核心关注：拓步ERP系统平台是覆盖了众多的业务领域、行业应用，蕴涵了丰富的ERP管理思想，集成了ERP软件业务管理理念，功能涉及供应链、成本、制造、CRM、HR等众多业务领域的管理，全面涵盖了企业关注ERP管理系统的核心领域，是众多中小企业信息化建设首选的ERP管理软件信赖品牌。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
相关文章
