徐工：信息化深度应用推动战略转型
2008年徐工集团制定了一个战略规划，即集团从战略控股型向战略经营型转变。作为徐工战略转型的重要一步，集团于08年组建信息化管理部，开始实施信息化整体提升工程（又称“4321工程”）。徐工进行了一场从内到外的颠覆式变革，放弃过去已建设的信息化系统，采用SAP的综合解决方案，全新构建一套统一的企业全价值链管理平台，整体提升企业的生命力和竞争力。
“4321工程”是徐工集团实施信息化战略的重要途径，是从战略控股型到战略经营型管理模式的转变的重要载体，帮助徐工实现企业管理思想由目标管理转向企业价值链的管理，使一切生产经营活动与组织管理活动，都围绕价值最大化与价值链增值展开。统一的信息化管理平台是集团内部实现精益管理、科学管理所需的管理工具，在纵向上延伸集团对下属企业的管理深度，以整合集团内部各个子分公司的资源，实现集约经营和资源优化配置；在横向上提高研、产、供、销、服等企业核心业务一体化水平，建立覆盖全价值链的业务运营和支撑体系，提高经营效率和整体运营能力，满足企业在当前市场环境下持续提升生命力和竞争力的要求。
徐工集团的信息化规划是以合理的战略，架构和部署优先级，确保信息化战略与企业战略的充分融合与互相促进，并确保总体方案的落地生效。整个工程分为三个阶段进行：
第一阶段：利用企业资源计划管理的最佳实践将企业流程固化，整理出了188条业务流程[10]，并全部实现了信息化，成为徐工管理的DNA；
第二阶段：建立先进的工程机械行业管理平台，主要实现一体化的财务管理和全面预算管理，建立下属公司的业绩考核和评价系统；
第三阶段：构建集团决策支持管理平台，提高战略管控能力，全面落实集团战略经营管控模式。
徐工集团全价值链系统架构是大采购、大物流、大财务、大研发、再到大营销，ERP是这个架构的核心。前期，徐工集团没有统一架构，二级公司有自己的ERP系统，但都和财务是没有衔接关系的，看不到企业的真实运营情况。ERP项目的实施打通了集团与二级公司的价值链系统，实现了企业的高效管理。
围绕ERP这一核心项目，徐工集团三年总共投入2.4亿人民币，后续还有更大的投入。09年上半年完成了徐工集团最大的下属公司徐工重型及集团本部的ERP项目实施，实现了信息集成，并且产品数据管理与生产系统成功对接、成本核算深入到工作中心、深入到产品批次，重型各管理环节实现了物流、资金流、信息流的统一；09年下半年完成了徐工科技、徐工建机的ERP实施工作；10年又完成了徐工挖机、液压件、随车等三家公司的ERP实施；11年徐工陆续启动供应公司、筑路、特机、铁装、重庆、进出口等六家子公司的ERP项目。
在信息化整体提升工程第一、二期的实施中，注重流程的标准化提炼，徐工称之为徐工管理流程基本DNA，把成熟的、成功的经验在其他分子公司推广复制。而11年8月份上线的供应公司集购平台是中国工程机械行业乃至本土制造集团第一个真正意义上信息化集中采购平台，实现了供应公司企业管理由定性向定量、由静态向动态、由事后向实时的转变，使公司物流、资金流、信息流得以高度集成，为供应公司整合资源，优化资源配置，提高战斗力和核心竞争优势提供了有效的工具。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
相关文章
