第二章 制造企业信息化研究
2．1制造企业信息化概述
2．1．1制造企业信息化
制造企业信息化是一个大的系统工程，包括CAD技术、CAPP技术、PDM技术、ERP技术等。CAD是一个基本的工具，企业图纸资料的承载工具，CAD的选择对企业是一个基础而关键的工作，企业海量的图纸都依附于这个工具。工具化的CAPP能够满足企业卡片编辑和信息汇总的功能，但是不具有权限、版本、流程等等工艺管理的功能。为了实现工艺信息的管理，通常外挂一个PDM来处理，这种方式一般很难满足企业的要求，因为市场上的PDM，不管是国内的还是国外的，功能主要是围绕产品开发管理来做的，把工艺文件当作CAD一样打包，各种数据汇总就会无法实现，因为工艺文件本身就是复杂的数据结构关系。
再加上企业部门内使用的独立系统，比如CRM、财务系统等等，这些个系统各自持有自己的数据信息，便形成了一个个的信息“孤岛”。这些“孤岛”中的多个应用之间通常有很多相互交叉甚至重复的信息和数据。这将造成企业经常出现信息和数据的重复处理和数据更新的不同步、不一致。这必然会造成各个部门之间的矛盾，给不同部门的人员在工作中带来困难。信息需要重复多次的输入，很容易产生大量的冗余和垃圾信息，信息交流的一致性也就无法保证。于是，部门之问难于进行信息共享，领导也难以统揽全局。
另外，在业务过程上，任何一个企业应用系统，如CAx系统(计算机辅助系列)、产品数据管理(PDM)系统、企业资源规划(ERP)系统、客户关系管理(CRM)系统等都是面向不同的部门或业务模块建立的，它们只能用于特定的企业工作流程，因此，跨系统的企业业务过程就会被按照系统功能切分成不同的业务段，造成业务过程“孤岛”。在“孤岛”内部，系统往往能够很好的模拟现有的工作流程，通过计算机实现大部分甚至全部的业务过程，也就是业务过程的自动化，但是“孤岛"之间业务过程的衔接，需要借助手工介入实现，不仅造成不必要的重复劳动，还会造成业务过程的延迟甚至发生错误。
2．1．2制造企业信息化特殊性
制造企业信息化较其他行业是复杂的，因为制造业除了具有采购、运输、销售、回款、人力管理等萨常业务外，还存在很重要的生产环节。生产环节的管理涉及到产品的物料清单(BOM)，而且为了避免数据的冗余和重复输入，我们还需要将管理软件与产品工艺设计软件进行集成。这个需求也是其他行业所不具备的。换句话说，其他行业的“信息孤岛”只是不同业务的管理系统之间的，而制造企业内不同系统间的“信息孤岛”还包括对生产设计软件的集成。解决这种问题，通常都需要采用中间件来实现。
中间件是一个广泛的概念，它是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资源。中间件位于客户机／服务器的操作系统之上，管理计算资源和网络通讯。是连接两个独立应用程序或独立系统的软件。相连接的系统，即使它们具有不同的接口，通过中问件相互之间仍能交换信息。执行中间件的一个关键途径是信息传递。通过中间件，应用程序可以工作于多平台或os环境。通常，在不实现软件集成的情况下，企业需要使用PDM来管理产品数据，实现生产设计软件与ERP软件之间数据格式的转换。
2．2我国制造企业信息化的现状及困境
2．2．1制造企业信息化的现状
随着经济形势的发展，我国制造企业也纷纷通过信息化来提高管理效率、节约成本，以增强其在国际市场上的竞争力。但是，这些企业在进行信息化的同时，常常暴露出许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境不相匹配的情况，如：经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、市场反应速度较慢、人力与物力资源分配不合理等等。
中国制造企业本身千差万别，所具有的规模、所处的行业均具有各自的应用需求。另外，企业技术和资金实力的差别直接导致了同类制造企业信息化的进展程度也各有不同，大多数企业在信息系统使用之前都会大量的使用EXCEL工具进行数据的存储和处理，在有了一定的技术和资会储备之后，多数有规模的制造企业会直接实施ERP系统和OA(办公自动化)系统来进行科学规范地管理。
一般地，我们可以将制造企业分为两种类别：一种是“两头大，中间小”型，指的是以分销为主，供方需求大，制造环节弱的企业。这类企业的信息化需求是以ERP为核心，向CRM(客户关系管理)、DRP(分销资源计划)延伸。这类企业注重对渠道物流的管控。主要包括三方面的管控：一是配货，有的企业是分布接单，统一配货，有的企业是统一接单，在全国范围内配货；二是关注资金流，合理调配奖金；三是分销建设，对分销商优惠政策的管理。另一种是“两头小，中间大”型，指的是以制造为主的代工工厂，这些企业的特点是分销市场小，供方需求小，企业以制造为主。多集中在南方地区，像一些品牌的OEM厂商。他们的信息化需求来源于交货的压力，即是否能够保证原材料的及时供应而不影响交货时间。他们用OA和ERP就可以满足企业的信息化需求。
在企业信息化的实践运用方面，国际上许多IT公司如SAP、ORACLE、赛捷等都推出了自己的系统，广泛应用于制造业中。近年来，我国也相继涌现了一批这类商业软件提供商，如用友、金蝶等。
2．2．2制造企业信息化建设需要解决的问题
制造企业信息化建设中存在以下问题需要解决：
(1)决策者意识滞后，没有业务流程改进的观念
不少企业的管理人员认为信息化建设就是对企业原业务流程进行“原版复制”；信息化只是软件专家们的事，与自己无关。这些落后认识一方面导致信息化建设推行困难，另一方面，即使信息化建设推行完成，也是不规范的信息化建设，相当于买了辆火车安在了马路上，并不能完全发挥管理系统应有的作用。
(2)管理方式、组织架构不适应
我国中小型制造企业普遍采取家族式管理，所有权与经营权不分，组织架构混乱，部门职责不明确。面对业务日益复杂化，企业难以适应新的要求。
(3)人员素质不能满足信息化要求
企业实施信息系统的前提是配备有既懂IT应用，又熟悉专业技术和管理知识的综合性人才。而我国中小型制造企业普遍缺乏专门的信息人才，现有管理人员也缺乏必要的IT知识。
(4)资金不足
很多制造企业特别是中小型制造企业生存率低，资信度差，抵押资产少，信贷风险大，融资渠道少，融资难度大，仅依赖内部有限的融资难以支持信息化建设的需要。特别是在当前金融危机的大环境下，更多的企业会选择持有一定的现金以备不时之需。
(5)缺乏统一标准和规范的数据基础
许多企业内部产品编码及管理编码等技术标准和数据规范不统一，导致数据库不能集成，共享度低，没有规范的基础数据。
(6)生产控制水平低
多数企业生产控制水平低，生产周期波动幅度大，整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态。致使系统无法正常运行。
(7)实施不规范，缺乏具体的实施指导理论
现在的很多ERP服务提供商很少将重点放在企业资源的高效使用和业务流程的改进上，而是仅仅调查企业现有的经营流程、信息化程度和资源状况等等并将其个性化到自己的软件中，而后教授企业相关员工来使用，却并不对企业业务流程及资源整合做出任何改进建议，结果就是在企业旧有流程基础上使用ERP系统。而企业本身可能没有对信息化过程有良好意识和全局把握的人才。
另外，由于中西国家的财务核算理念及会计制度不同，西方企业管理软件的财务核算部分按照西方的记账原则在国内应用很不方便。因此，很多国外ERP软件实施过程中因难以在这些地方修改软件而去强迫企业“就范”的现象存在。而很多企业又不得不依据惯例，再从系统中获取数据重新编制会计报表。
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本文标题：制造企业信息化的SOA策略研究（二）
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