新一轮医改，不断倒逼医疗机构和管理者推进精细化管理。继2011年之后，用友医疗发布新版HRP白皮书——《HRP建设2.0时代》并主张：医院HRP建设进入贯穿“五化”特征（一体化、全程化、智能化、平台化、集团化）的2.0时代。
3年前的2011年8月，新成立一年多的用友医疗，踌踌满志地发布首份HRP白皮书——《HRP:医院整体运营管理的创新手段》 ，医院HRP（Hospital Resources Planning)概念，由此在中国医疗行业诞生。2011年前后，公立医院改革试点工作推出新财会制度。外加早于此的2009年新医改方案所催生的医院信息化、精细化管理等一系列政策利好，HRP市场风生水起。业界形成一个共识:医院需要从更全局的视角，打通信息化与精细化管理预期之间的复杂脉络。正是在这样的大背景下，一些专注于医院财务、成本核算的企业不断增加，也有多家做ERP (EntERPrise Resource Planning)的内外资企业纷纷切入到医疗行业。
然而，时至今日，即便有着外资ERP导入中国医院的案例，中国医院对于HRP的态度，依然有些“心不在焉”。业界不得不开始回归最基本的思考：从ERP到HRP一字之差，相关管理信息系统的理论模型是否发生了变化，企业ERP架构模型是否适用于医院？医疗行业究竟期待怎样的更能满足其需求的HRP产品方案？
ERP专家观点：HRP的管控理论基础并未改变
1986年，现任用友股份副总裁的唐肖鲁当时还在读研究生二年级，主做MIS（管理信息系统）课题。1995年，西方ERP进入中国，从中国的大学开始推广。“第一次听课，就把我吸引住了。因为之前我们看到各种MIS工程，基本都是遗憾工程。当时MIS的做法，就是按照企业的个性化需求，辅助实现信息化的过程。ERP则完全不同于MIS，它蕴含着企业管理的思想和模式。这是传统MIS和ERP的核心区别。”唐肖鲁感慨，“特别是到今天，市场环境在改变，倒逼企业经营模式不断变化，随之而来，管理模式也在变化。”
2001年，用友软件上市，筹资8.8亿元之后即做出重大决定：投资4亿元开发面向大中型企业的ERP旗舰产品NC。随即在几个月内产品研发团队从20多人扩至186人，连续开发20多个月。通过分析传统制造业的共性需求，提炼出企业管理的基本模型，成为其ERP产品的理论模型。作为用友NC的总架构师，唐肖鲁介绍，NC自诞生以来，已经在68个行业得到成功应用，但基础模型从未发生变化。“NC ERP开发的一个核心思路是开发各个行业都可以使用的标准化的产品，总结各个行业的基本规律，在此基础上从制造业再拓展到非制造业。”他说。
用友企业ERP模型将企业的运作核心划分为自上至下为六个层次：目标管理层、业务运作层、资源管理层、反应控制层、核算考核层、应用基础层。各层次环环相扣，上下联动。为了证明这套ERP理论模型的普遍适用性，唐肖鲁列举了ERP在大中型企业信息化的在应用和技术层面的成功经验。
首先，在应用层面：一是集团管控一体化，确保集团战略有效执行、发挥规模效益；二是产供销一体化，帮助企业提高产销效率，进一步降低成本；三是财务业务一体化，提高财务业务的协同，同时提升财务对业务的支持与监督，控制企业风险；四是前后台一体化，所有系统面向使用者的都是一个办公桌面，透过办公桌面延伸到其他终端；五是基础数据统一、规范、标准化，这是企业管理的基础和手段。唐肖鲁强调：“基础数据统一、业务流程的标准化和规范化，是信息化的两大必要前提。”其次，在技术层面：一是全系统集成，包括数据集成和业务流程的集成。而异构系统的集成是很多行业都面临的难题。二是业务流程优化。企业管理是循序渐进过程，业务优化也是一个持续改进的过程。三是新技术应用，例如互联网、移动设备、大数据管理、云技术等；四是可视化技术的应用，例如BI技术、影像设备与技术、传统器设备与技术等。
“采购管理，必须做到五权分离。”唐肖鲁特别强调企业采购管理的规范性。他认为，这是衡量一个企业管理规范、产品服务质量的重要标志，很多企业里服务质量和产品质量，其实是由采购环节决定的。其中，包括四方面问题：1.规范采购物资（统一编码、名称）；2.整合供应商，统一评价，在医疗行业对应的就是药品供应商的录入；3.整合采购量，提高议价能力；4.采购业务透明化，规范流程。五权分离，也是ISO 9000认证的要求，严格规范采购、审批、结算、评价等环节。
“总之，ERP也好，HRP也好，核心都是资源(Resource)。”唐肖鲁认为这是二者的共性，目的都是如何发挥资源的效率，规避漏洞，保值增值。很多企业都存在“不清楚家底”的情况，一方面有设备在闲置，另一方面还在大量采购同类资产。如何整合设备资源，合理利用、配置，几乎是所有资产密集企业都存在的问题。因此有必要基于资产管理产品服务，对设备进行全生命周期管理。
唐肖鲁还特别强调了医院在资金流、成本管理方面的问题。“很多人认为：医院是卖方市场，资金基本不用管。这个认识很狭隘。实际上，通过资金流管理，往往可以发现很多问题。”他介绍，企业的成本管理有两个模型：一是按照生产流程当中的成本供应来测算，很多制造业都采用这个模型。二是按照资源的消耗来测算，这适用于医疗行业。即按照“资源-作业-产品对象”的模式，对象可以是一个病种，一个项目等；每个产品做什么作业，消耗哪些资源，最后归集起来，成本就很清晰。
医院实践者观点：HRP既须学习企业做法又须重视医院个性
“医院HRP比企业ERP，其实要简单许多。”北大人民医院院长助理、信息中心主任刘帆针对用友ERP模型表达了上述观点。刚于2014年5月通过美国HIMSS 7级认证的北大人民医院，在过去的近6年中开展了HRP的实施和应用实践。
“HRP是数字化医院建设的十分重要内容，因为运营管理对医院来说不可或缺。”刘帆说，“HRP很重要的一点是流程医院梳理。早年医院的财务系统并不管医院流程，导致财务存在很大的缺陷，而HRP最核心的以财务为核心，是要把整个流程串起来。医院要做好HRP，有两个关键，一是字典，二是流程。物资物流的采购在医院也很难、很复杂。但和企业是一样的是，最底一层是物资字典。”
为了实施上线ERP,北大人民医院专门请专业公司对医院的建筑资产进行盘点，包括28个楼宇，4000多个房间，从而建立医院空间信息库。“由此，我们才第一次知道北大人民医院多大空间，每个个科室占用了多大面积，医院做成本核算才有清晰的依据。”刘帆深有体会地说，“实施ERP或者是HRP，大量的工作不是在前面做信息化，而是在后面做基础管理。如设备的盘点、基础耗材、物资字典的整理，流程的规范等，综合在一起是一个巨大的管理工程。”
医院的药品物流是一个很专业的领域，通常却是药剂师在承担这部分工作。北大人民医院的做法是把非核心业务服务外包，让专业的人做专业的事，实现了医院的主辅业分离。医院本身重在管理和临床安全、质量，物流、运输、后勤等交由第三方承担和管理，并且每一步骤经手人都有痕迹，实现全过程追踪管理。“好的企业管理和好的医疗质量管理是相通的。这些理念也都是我们向企业学来的。”刘帆说。
“ERP，因为在医院应用所以才叫HRP。”刘帆认为，“可能临床信息系统相当于企业的生产信息系统，但是更为复杂，背后还有一个巨大的系统在运作管理。临床数据要和后台的运营管理数据连在一起，才能形成真正的闭环管理。”
解放军总医院计算机室主任刘敏超，亲身经历了该院ERP系统实施过程的底层数据接口工作。“从理论和整体模型来看，企业ERP能够适应医院HRP。医院有企业的某些特性，但只是可以满足一部分。明显差异在于最终的价值取向不一样。医院做项目实施的时候，院长不仅只关注控制成本，还要关注精细化要做到什么程度、达到什么样的效果等，是多方面的综合要求。所以，HRP的设计实施一定要了解医院的需求是什么，想要的是什么效果。”刘敏超说。
管理者建言：HRP刚需存在，迎来HRP2.0时代
“ERP和HRP一字之差，从医院的性质来思考，医院是公益性事业单位，但具有一定的企业性质，社会资本办医更是企业性质，自然要进行企业的管理。现在搞公共所有制，国家在推行混合所有制，医疗服务被财务部列为公共采购服务的一部分。” 中国卫生控股有限公司的执行董事、南昌334医院的名誉院长王景明说。
“在当前医改的形势下，付费制度改革，要求医院把所有的资源都管理起来。管得好不好，精细化还有很多提升的空间。”北京大学第三医院党委书记金昌晓很赞同王景明的观点，“怎样实现公立医院的公益性是个问题。社会对医疗行业有这样那样的问题，因为资源有很多浪费，通过HRP有可以更清晰。通过HRP来规范流程和医护行为，医院对这方面的需求越来越迫切。”
刘帆建议，HRP企业不妨选择有价值的医院，一同研发实施贴近医院业务和管理流程的产品。“实施ERP，还有一点很关键——对医院的业务流程是否熟悉。ERP的本质是管理，不是单纯的软件。事实上，北大人民实施上线甲骨文ERP这几年，我们的人连甲骨文公司的销售都没有见过，最关键的还是依靠一支能够将软件和医院业务有效融合的实施团队。”刘帆一语道破天机。
对此，用友医疗总裁徐德林认为，没有一体化HRP建设就没有医院的精细化管理，一个全新的HRP时代正迎来2.0时代。从用友医疗HRP近年来的发展实践和对市场的理解来看，基于业务一体化、管理全程化、应用智能化、系统建设平台化、医疗机构集团化的理念，构建“医院整体运营管理系统”——无疑是当前医院HRP市场2.0时代突出特点和发展方向。
用友医疗最新发布的《HRP建设的2.0时代》白皮书，其核心思想，就是呼吁医院应该由院长主导建立协调医院各个部门自上而下组建HRP系统，把财务、成本、预算、物资、资产、人力等构建跨部门的一体化管理，并与医院的前端系统一体化，让医院的每一分钱、每一支棉签的来源和去向都在同一个信息系统里一目了然。
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