互联网的特点和发展趋势

从互联网一诞生开始，互联网就显示出许多独特的运行特征：a.信息可以及时传播到网络上的所有区域；b.信息可以做到多点即时交互；c.随着信息存储、分析等技术的发展，信息还可以大量的保存和分析；d.移动互联网更是让随时随地链接处理信息成为可能等等。

我们可以看到互联网几个非常显眼的特点，就是全面、迅捷、随时、多点同时交流等等。互联网的运行特点，和传统企业的运行特点差别的确很大。更为关键的是，互联网工具可以应用到各个行业和人们生活，所以互联网不可避免将深刻影响传统企业、商业运行。

互联网在中国的发展已经有二十年。它首先是从消费领域开展的，进而向行业领域和企业领域一步步进行渗透。而且互联网每发展一步，我们都能看到它对传统行业的颠覆。

从开始满足人们的信息需求，产生了三大门户网站，这时候就开始颠覆了传统的报纸、杂志等行业；满足人们的社交需求，产生了腾讯QQ。腾讯发展的结果就是它极大地分流了三大运营商的传统业务收入，让传统的三大运营商感受到了巨大压力；满足人们的搜索需求，产生了百度——已经开始对传统企业的传播宣传方式进行渗透，企业在百度领域进行的广告投放超过了传统的巨无霸——央视；满足网上交易需求产生了阿里巴巴，它对传统企业的营销渠道，传统的代理商、经销商都产生了深刻影响，这导致几乎所有行业的中间环节都在压缩。由于交易需求部分从线下搬到线上，所以商业地产也受到了严重冲击。而现在移动互联网时代已经开始，移动互联网、云技术、大数据的发展将怎么渗入到企业，我们也将拭目以待。

互联网对行业的颠覆性影响

互联网这个工具最大的影响就是使各个行业的界限已经模糊，传统的行业壁垒有可能轻易的被渗透。这种案例随处可见，下面列举几个。

第一个互联网对电视制造业的革命——硬件不赚钱。传统电视生产商电视卖完了再好点就是售后服务跟踪就结束了。当电视行业出现乐视，未来极有可能还有小米、华为等这样在硬件上不赚钱的企业时，这个行业生态就发生了深刻的变化。乐视做硬件完全是为了获得端口，所以它尽量微利甚至亏本的成本价去卖电视，通过后端的内容、广告等赚钱。这些互联网电视，可以在硬件上不赚钱，因为还有后端利润，但是传统产商则利润来源单一，完全没有办法，抵抗不住，电视机传统大佬一边高呼别人是在“自杀”，一边自己睡不着。而在“自杀”的乐视活的风生水起，掌握了家庭资源的乐视，还打起了家庭厨房的主义，相当滋润。传统电视到哪里说理去？

第二个对渠道的革命——我的信息就是渠道。这个最明显不过，就是搞相对标准化3C产品的京东。京东利用网站做电子商务，通过网络渠道，经销商全省，店面全省。没几年功夫，卖3C的中关村受不了直接重伤不能动弹，以前拥有庞大线下渠道资源的苏宁国美受不了，艰难转型，还没看到方向。京东更厉害的是，还自建了物流，通过物流的高速配送，一天两天就能到达，比你到店面买货还要方便。革命性影响——以信息渠道彻底打趴了传统渠道，甚至改变了商业地产的形态。

第三个互联网对银行业的革命——信用基础发生了变化：传统银行服务中小企业要么是服务成本高，要么就是根本服务不了，当利率和风险估量都大到不可接受时候，银行对某些中小企业的服务市场也就终结了。而阿里小贷依靠自己的平台（比如阿里巴巴、淘宝、天猫）则能顺利的收集各个商家的相应数据，比如销售额、信用、星级等多个指标，通过模型去计算各个商家的信誉和分先，从而实现给中小企业的贷款。而且这些数据是长期积累下来的，根本不要审核，所以完全不需要审核。通过信用评估基础的在发现，一下子解决了中小企业贷款难的问题。这个是革命性的变化！

当我们看到这么多革命性影响的时候，我们就知道互联网这个工具绝对不是传统意义上的一个技术的作用，甚至不是一个简单的战略主题。这就有了诺基亚被微软收购的时候，他们CEO说的那句很悲情的话：“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。”这就是互联网对行业产生颠覆性影响造成的巨大结果。

传统企业的运行逻辑

通过波特价值链，我们可以比较清晰看到传统企业尤其是制造业运行逻辑。通过波特价值链分析，我们可以精准地看到企业价值流转的每一个环节，对每一个环节进一步的细分我们可以看到企业运转的每个细节和价值产生过程。这个是水平方向看组织的运行和价值的产生。

也可以从垂直方向看组织的运行和价值产生。波特价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策。管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制。而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要体现各个运行环节的增值是怎么产生的。

从水平方向看，先举两个行业的价值链。先看制造业，它的价值链主要就是市场需求调查——研发——采购——制造——市场营销——渠道建设/直销——售后服务；一个零售业，它的价值链主要是商品规划——采购——物流——店面建设——营业——售后服务；再看一下银行业，它的主要价值链是选址——吸纳存款——评估贷款客户信誉——贷款——收款——坏账冲销等等，总之各行各业都存在可以描述的非常清晰的价值链。而对各个行业价值链各环节的分解、描述、清晰化和标准化这又成为了企业信息化的基础。信息化的成功实施，这给各个行业的生产效率都带来巨大的进步。

再看看垂直方向的组织运行，决策层通过听取管理层和运营层的汇报，宏观上进行把控，管理层则各司其职，保证着公司层面的运转良好，而运营层则强调各环节通过运转良好，提升效率，来最大化实现价值。这种垂直分工也明确了组织中各个岗位扮演的角色和分工。

传统企业实际运作存在的隐患

但是这里面也存在着一个深刻的矛盾，就是组织内部运转的高效性和组织外的需求波动性或者客户的需求个性化之间存在着天然矛盾。

这在各个行业都有体现，先看一下有有形产品生产的制造业。它的价值链是需求调查——研发——采购——制造——市场营销——渠道建设/直销——售后服务。需求调查存在着样本采集数量有限、消费者需求反应不全面等方面的问题。因为在源头上就有问题，所以后续就存在着大量潜在的风险。比如说研发的功能是不是很好地满足了消费者？生产的各规格产品量是不是吻合相应的消费者？营销环节中要选择哪些渠道投放广告？渠道建设/直销是向消费者传递信息的过程，同时也是一个高成本的过程。但是这些环节并没有给消费者增加什么直接利益。当一个企业在研发、生产、营销和后续客户方面都不能做到精准的时候，就出现一个重大问题:各个环节都要产生大量的不增加消费者价值的成本。

我们再看一下没有有形生产的银行业。它的价值链银行业选址——吸纳存款——评估贷款客户信誉——贷款——收款——坏账冲销。其中最为核心的就是评估贷款客户的信誉，确定了信誉的过程就是要确定贷款利率。但是确定信誉的过程对大量中小企业来说，则是一件高度复杂的事情，要有完整的财务报表，要有相应的审计，银行人员还要再度确认以防止道德风险，所以的付出都要变成体现在贷款利率上，所以中小企业贷款自然难，这个是运作过程天然决定的。这个还是有一定财务意识的企业，有些中小企业甚至根本没有这个意识，业务上的的确确也有发展的需要，但是对不起，银行不能贷给你。对银行来说，引用这个价值链其实就是要放弃大量中小企业客户，并且自己为之服务的中小客户也要承担相对较高的利率。

互联网对传统运作的改造

所谓互联网对传统运作的改造，也就是以信息作为核心武器对传统行业进行改造。比如说，一个企业首先明确知道了客户信息它的运作会是什么样子。同样先以有形的物质生产制造业为例。如果企业首先明确了客户的需求信息，那么企业的研发就更精准，企业的生产数量和品类就更精准，企业的销售就更精准，企业的营销可能就不是让别人知道，而是为企业的客户塑造一种企业的产品是什么的价值观，塑造的是给客户的一种感受。对比上面的对波特价值链隐患的分析，我们看到有了信息这个制高点，制造业好像是在无浪费的情况下运行的。而没有信息主导，这种无浪费根本不敢想象。如果这种最理想的情况产生，那就形成了对传统制造形态的绝对制高点！传统形态根本没有任何胜算的可能。

首先看一个整合客户和供应端平台的海立方——创新产品孵化平台。对于普通消费者，海立方打出的招牌是“因你参与而开始 ”。用户可以参与到产品设计并和设计者进行充分的信息交互，这就使得海立方每一款产品都能在充分交互并得到消费者认可后进行生产。而对创新者，则通过海立方这个平台“第一时间与终端用户交流体验，持续改进产品。”这样就使设计师设计的产品首先有了一个市场互动和孵化的过程。为了减少创新风险，海立方还充分利用外部资源，在项目的可行性、资源、研发创造、销售和传播环节进行合作。在这个案例中，我们看到海尔通过设计海立方平台，从设计源头上保证消费者和项目主创人员进行对接，充分了解用户的需求，这就大大地拓展了企业创新项目成功的可能性。

再看一个以信息整合行业各类型企业的案例。荷兰的郁金香很有名，情人节这一天能送荷兰的郁金香那自然再好不过。但是别人远在万里之外，配送又困难，别人不敢开拓你的市场。但是这个事情2014年却做成了。这个主要就是依靠信息对鲜花生产、配送全环节的整合才得以完成的。这个项目是由天猫发起的，通过天猫平台提前1-2个月进行预订，因为预订所以天猫能够准确的知道要卖给谁，卖多少，卖到什么地方，就是准确地知道了客户的完整信息。有了客户的完整信息，然后去和荷兰的郁金香基地谈生产和直供，在节日到来一天前，通过空运把郁金香送到中国主要城市，然后迅速通过冷链物流配送到相应门店。考虑到鲜花的保质期，这个速度完全能保证郁金香的鲜活。这样，在情人节下班的那一刻，就可以把鲜艳的郁金香送到女朋友手里了。

但是如果没有掌握信息呢？各个城市各个区域需要多少，甚至各个门店需要多少完全不清楚？因为完全不清楚，所以你的销售就不精准，那么就存在浪费，商家是要盈利的，这些浪费要统统算到定价上去。当单束郁金香价格高到一定价格时候，会严重地压抑消费使这个生意完全不可能。

还举一个例子就是行业信息平台建设对整个行业的优化。在生产领域，一般很少是厂商和零售商尤其是小型零售商直接打交道。所以通过重重经销，到最后小型零售商获得价格是相当高的。如果这个时候有一个基于行业信息集中的采购平台，那么完全情形就不一样。这个采购平台收集大量小型零售商的需求数据，那么就可以绕过多重经销商和厂家直接谈判讲采购的事情，显然这种集中采购会带来明显的价格优势，但是如果没有这个信息平台，则必须走多重经销商的模式。所以这个数据平台就对整个行业产生了重大改造。比如电子制造业的科通芯城、物流领域的天地汇等等都是基于行业上下游信息整合的行业平台。

盈利模式也是一个重大突破

在传统的运作方式下，企业的所做的每个产品基本是思考如何盈利的，不可能想象我做一个产品会不盈利甚至亏损我还去做。但是在互联网背景下，盈利模式也发生了重大调整。其基本的盈利范式发生了颠覆性的变化。

为了大量吸引大量用户，就要找到合适的切入口，也就是清晰解决人们什么问题。这个端口的获得如此来之不易（因为只有通过这个端口，才能吸引大量的用户，并成为交互的平台），所以在这个基础功能上，很多企业采取了免费或者微亏的策略来保护自己好不容易摸索出来的端口。

所以商业模式的盈利思维就变成了，在基础功能上，采取免费或者微亏的策略，在客户的分类增值服务上，采取收费的方式，在特色的服务上采取更激进的盈利方式。比如典型的就是小米公司。小米公司买手机是基本不赚钱的，它的商业逻辑是通过小米手机的高性价比——就是通过手机硬件不赚钱，吸引大量的用户迅速打开市场。然后推出特色的吻合小米粉丝的其他产品进行盈利。需要指出的是，吻合小米粉丝的其他产品盈利并不是通过高定价实现的，而是通过对小米粉丝需求理解精准——通过互联网工具进行交互、推广精准——通过网上社区、渠道进行推送——实现的。进一步地说，小米公司最近还传出要推出小米电动汽车，这个也是基于对小米粉丝信息充分掌握、了解，在研发端知道小米粉丝需要什么样子的款式、性能等参数才能进行的。如果放在这个视角看，GOOGLE——安卓系统拥有者未来成为全球最大的汽车整车生产商完全有可能，因为安卓系统是免费开放的，GOOGLE可以通过这个系统进行信息收集和分析。

互联网对组织结构和文化的促进

组织的良性发展需要组织内部团体和个人充分发挥活性。这一点已经得到了企业界的广泛认可。但是在金字塔结构的组织里，强调执行标准化在实际运行中则更为实际一些。由于互联网和移动互联网的发展，信息传递越来越快，越来越不受时间地域限制。这就为企业的组织结构变化提供契机。怎么快速了解、满足客户需求，为客户创造价值成为企业最为重要的事情，所以组织结构越来越超扁平化、网络化方向演变，而那些组织结构臃肿的企业则必将被淘汰。

再回到上面的用波特价值链垂直方向看企业。以前是默认为上面的决策层通过更为信息综合能够宏观上整体上进行更全面的把握。但是实际情况是客户/用户的需求越来越越个性化，决策越集中，越从根本上不可能应付指导如此多的变化。同时，由于信息的快速流动，已经不需要那么多层层汇报，更别说层层汇报过程中，还存在信息遗漏和信息视角偏差等问题
所以大型组织趋向扁平化，基于特定人群和市场的项目化越来越位普及，像张瑞敏讲的人单合一、并联式组织和交互战略，任正非的连长少将、小米的三层组织现状、小团队运行和无KPI考核等等都是互联网信息作用对组织深刻的影响。

《理解和运营商业模式》内容介绍：

在互联网背景下，从生产角度去看，互联网的基础特点是信息全覆盖和信息可以快速多点交互，这个运行特征和传统工业制造是有很大的区别的。现在，各个行业都意识到互联网可能改变行业的某些运作习惯甚至颠覆整个行业，互联网对各个行业的影响都提升到战略层面，而不是简简单的工具层。
从消费角度去看，消费者通过网络越来越容易表达自己的需求，谁能更好满足自己的个性需求，那么我自然偏向那个商家。如何我能参与到整个产品设计过程中，那我满意度可能会更高。
所以，面对网络的冲击和客户越来越个性化的需求，传统企业需要升级自己的经营方式，创新企业需要更巧妙的起步。
对于传统企业来说，怎么去结合外部力量、技术尤其是互联网技术去更好的实现客户价值呢？这是转型升级企业必须思考的问题，本书将告诉他们一些可能的转型方向和操作流程。对于创新型企业则需要开拓思维，找到一些潜在的资源和更好的客户需求解决方式，充分利用网络的力量进行策划、生产、传播和客户需求深度挖掘，尤其是那些技术应用创新的公司。本书也有一些案例和基本理论给他们以启示，所以书名定成《理解和运营商业模式》。

《理解和运营商业模式》目录：

第１ 章　商业模式———让人觉得精妙的经营方式
一、商业模式给你的感觉
二、商业模式的兴起探讨
三、商业模式和传统经营的关联
第２ 章　商业模式是什么
一、传统经营的特点
二、商业模式经营特点一： 利用一切可以利用的资源
案例１： 智能手机为什么能够迅速崛起
案例２： 数据收集平台公司的建设
三、商业模式经营特点二： 重要的是实现功能

案例１： ３６０ 杀毒软件的横空崛起
案例２： 为什么ＹＹ 能够在即时沟通红海中生存
四、商业模式经营特点三： 盈利方式更多的是间接化、多元化
五、商业模式的定义
第３ 章　不同创新程度的商业模式
一、企业内部运作调整与创新
案例１： 看到地铁空间机会的报纸
案例２： 有效组织社会力量的某社区厨房项目
二、外部用户、资源共舞
案例１： 建立生态圈的某烘焙服务公司
案例２： 星尚传媒———超越传统频道运作
三、解决市场空白点
案例１： 锦江之星有效解决出行住宿难题
案例２： 从微小的地方发现巨大商机的绿山咖啡
第４ 章　创新！ 创新！ 新的事物已经来了
一、创新的流程化操作思维
二、在互联网背景下， 有趣的创新形式
案例１： 无线Ｔ 恤， 连设计师都没有的服装公司
案例２： 众筹创新， 利用群众的力量
三、Ｃ２Ｂ 真的要来了
四、颠覆者的出现
五、未来企业形态的预测
第５ 章　覆盖和渗透
一、资源可能变成包袱
二、企业的价值基础遇到了重大挑战
案例１： 受到网络冲击的卖场和交易中心
案例２： 网络媒体对传统媒体的价值覆盖
三、核心利润源受到了直接攻击
案例： ＹＹ 免费教育对新东方的冲击
四、资源合作成为常态
案例： 菜鸟的资源协作和整合思维
五、新的操作提出新的要求
案例１： 传统广告公司遇到的挑战
案例２： 某小型Ｏ２Ｏ 项目对提升客户成交服务的效果
六、润物细无声， 新技术的渗透
案例１： 移动互联网、大数据
案例２： 量子加密技术
案例３： ３Ｄ 打印、住宅标准化技术
第６ 章　丰富多彩的盈利方式
一、商业模式中最常规的盈利模式设计
二、几种常见的盈利模式
第７ 章　你需要一个独到的视角
一、看到的现象和能运作的逻辑并非完全一致
案例１： 不同视角看淘宝———社会问题的解决
案例２： 两种角度看携程网———行业问题的解决
案例３： 并不是很容易模仿的竞争优势———企业独特优势的建立
二、往前拓展一步， 思路会更加开阔
案例１： 在现有的资源上前进一步： 某物业公司的经营拓展
案例２： 某技术创业公司： 好产品， 就要自我证明
三、巧妙地利用各种资源和时机
案例１： 严介和： “亏” 出来的商业信用
案例２： 借助社会力量增强自身设计力量的服装公司
第８ 章　商业模式需要运营能力的支撑
一、设计出新的战略和商业模式
二、新的商业模式需要细化到策略层面
三、策略进一步落实到部门和责任主体
四、商业模式需要一定的能力体系保证
五、更为柔性的绩效激励
第９ 章　组织结构和文化对商业模式的促进
一、成为互联网思维典范的传统企业———组织设计
二、为什么要把７０％的时间都花在找人上———人员选择
三、建立能够发挥战斗力的团队———团队建设
四、值得借鉴的好传统
五、管理三境界
第１０ 章　我设计的两个商业模式
第一个项目： 中国传统艺术品平台
第二个项目： 商业模式沟通平台
 

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本文标题：互联网是如何深刻影响传统企业、商业运行？

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