1 引言
TQM能持续提升企业经营水平并满足企业内外顾客及股东期望。因此自TQM早期在摩托罗拉及福特汽车公司取得初步成功以来，出现了大量以TQM为课题的研究。但针对TQM在小企业中应用与发展的课题屈指可数。
研究表明，小企业在产业规模、管理方法、运作方式及组织结构等方面与大型企业有较大差别。一方面，较大企业而言，小企业在生产灵活性、创新与响应速度及一般管理费用等方面有较大优势；另一方面，小企业在资金链、管理资源、人力资源及市场竞争力等方面有所不足。同时，运作策略方面差距也较大，例如：由于缺少资源或经营者能力不足导致无法对企业进行长期战略规划而不断陷于日常琐碎工作。此外，小企业较忽视人力资源管理，如激励策略等。可推断，针对大企业的管理方法与视角并不适用于小企业。
本文通过对部分汽车制造行业的物流及零部件供应商等小企业进行调研，立足于其在高层管理者参与、标杆管理、人力资源管理、顾客专注度、信息及分析系统、员工满意度、持续改善、服务文化、工作环境、产品及服务质量等十个方面的数据比较分析，研究可改变小企业经营模式的TQM、科学管理及ISO9000认证等三种方法对其的影响，由点及面，力求找到可引导小企业通向成功的模式。前九方面为影响企业管理绩效的主要因素，最后一项产品及服务质量为企业的最终产出，决定企业的自身利润及市场份额大小，是评价其管理方法成功与否的最终标准。
在企业管理要素中，工会也发挥着重要作用。由于国内多数小企业并未设立工会，因此本文调查不包括工会对企业的影响。同时，由于资金及成本数据属企业机密，以下调查未涉及此方面信息。
2 企业调研的十个方面
(1)高层管理者参与(Top Management Commitment)。高层管理者的积极参与是推进众多管理方法的驱动力，是有效、成功实行TQM的先决条件。不同研究者就如何推行TQM提出了大量研究成果，但专家一致认同：质量改善的动力来自高层，改善是白上而下的。显而易见，管理层首先将质量优先的意识向下传达，基层才将工作重心由最初的成本与生产计划转移至质量管理方面。管理层通过制定组织愿景、口号、理念、守则、行动计划及工作方法等规范。引导组织形成心理、精神及战略上的转变，使企业向既定目标前进。
(2)标杆管理(Benchmarking Management)。标杆即基准，通过不断研究和分析业界一流公司的产品、服务及过程，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业在设计、采购、生产、配送及消费者关注等各方面不断改进。企业不仅需专注于诸如生产成本及销售数量之类的硬数据。还需关注某些行为特征，除产品或服务的生产过程外，诸如顾客及员工满意度等方面。通过在核心或萤要商业流程中施行标杆管理，企业将获得长足发展，是一种成为或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。需明确一点，标杆应是可度量的。
(3)人力资源管理(Human Resource Management)。人力资源管理是企业战略得以建立的基础，主要包括人才招聘、培训教育及授权。雇主关注员工成长，解决其发展需求，员工才会专注于顾客需求。而员工授权有助于培养员工主人翁意识。如Solectron公司(计算机电路板制造商)的一线员工可在任何必要情况下停止生产线。其客户服务员有权返回或更换产品。工程师与销售代表制定满足顾客需求的任何决策。同样，Nissan生产线任何工位员工在发现不良等原因导致无法跟上生产节拍的情况下，有权随时停线。人力资源管理是企业核心竞争力之一。
(4)顾客专注度(Customer Focus)。专注顾客是任何TQM活动的最重要目标。通过有效满足消费者需求及预见并响应其不断变化的爱好，企业将建立且完善以市场为导向的体制，培养胜于对手的优势，在激烈的市场竞争中取胜。在服务型组织中，由于顾客心理是不断变化且难以捉摸的，因此仅仅满足顾客需求并非意味在激烈的市场竞争中脱颖而出，提高产品质量并最终提高顾客满意度才能得到顾客的青睐。然而，顾客满意度只是一个短期的概念。并非一个长期的承诺。管理层的责任是尽力确保顾客满意度在尽可能长的一段时间内维持在较高水平。
(5)信息及分析系统(Information and AnMysis System)。制造行业为避免库存及减少浪费。需要精益的信息系统进行管理。小企业缺乏对系统的投入，难以应对突发事件或需求高峰，导致无法有效响应顾客需求。为防止以上情况发生，需向员工传达正确的内部流程及外部顾客的信息。及时、充分及详细的信息对于组织TQM的实行十分关键。跨组织、跨部门、跨地域的数据沟通与交流有助于发现、解决及预防问题。有效预防问题较响应问题更能维持客户专注度。作为行业巨头，丰田的平准化生产(混流生产)一方面依靠工厂周边卫星分布的强大零部件供应商支持，另一方面则依赖于丰田的全球生产计划管理系统、生产线控制系统、物流管理系统、部品采购系统等实时监控，减少库存及浪费。丰田生产过程中物料流与信息流的逆向响应(如图1所示)，使得订单通过销售与生产、物流系统及时响应，车辆着工时已明确销售店及客户所属，即每辆商品车在开始生产时已有一个VIN NO.，类似于车辆的身份证号码，而对应每一个VIN NO.的车辆，其电子履历已经贯穿于生产、物流、销售系统中保留其各阶段信息。精准的系统管理使得精益生产得以实现，极大地降低了库存，减少了浪费。
图1 丰田生产过程中物料流与信息流的逆向响应
目前，众多合资及自主品牌汽车制造企业在借鉴丰田生产物流模式及系统管理经验过程中，也将此理念推广至其物流及零部件供应商，一方面将其纳入信息系统终端用户，一方面使得这些中小型供应商逐步提升并接近整车厂的管理水平。
(6)员工满意度(Employee Satisfaction)。企业不仅须重视服务的对象及质量，还需关注内部员工满意度。员工满意度的含义比较丰富，意即员工的需求与愿望能持续被企业满足的程度。大量研究结果表明内部员工对组织的满意度与外部顾客对组织产出的产品或服务的满意度有较强的关联性。
(7)持续改善(Continuous Improvement)。持续改善并非为达到某一项目标，而是产生一个持续的过程，以发现更多可改善的机会，即达成某个目标后，新的更高难度的目标又随之产生。持续改善是没有终点的运动，不断寻求突破，最终将企业推上新的高度。
上海通用、一汽大众、天津丰田、广汽丰田的生产零部件外物流采取了MilkRun(循环取货)方式，是由一家或多家物流商根据预先设计的取货线路和时间，用指定规格的物流车辆依次到供应商A，B，C…取货。然后送至整车厂或中继地(Cross Dock，简称“CD”)。MilkRun具有多频次、小批量、闭环拉动的特点，是一种及时拉动式的取货方式。
2007年，国内一合资汽车制造企业针对整车厂物流现状的具体把握和各合资汽车制造企业可借鉴的经验，提出了物流改革方案(如图2所示)。首先在商务方面，由整车厂与物流商直接建立商务关系，物流商由整车厂直接管理；即由整车厂向物流商直接支付物流费，同时由整车厂向零部件供应商支付不包含物流费在内的零部件费；在物流方面实施同步直供与MilkRun相结合的物流模式。通过将供应商的零部件与物流费相互剥离的管理改善，上述整车厂的年度物流费降低了约10％，更重要的是加强了对中小零部件及物流供应商的管理改善，设定了改善目标，明确了改善机制与方法。使得物流费逐年降低的同时，优化了中小供应商的管理、运作模式，使其最终从管理和规模上逐步规范化，成长为与整车厂密不可分的大中型核心供应商。同时，在小企业向大中型企业的转变中，实现了永久利益最大化。
图2 某合资汽车制造企业物流改革方案
(8)服务文化(Service Culture)。现代组织中，顾客和员工的概念是相当模糊的，区别也很小。众多企业提出“下一道工序也是顾客”，甚至是“上下工序均是顾客”的口号。H系汽车制造企业现场普遍提出的“不接受不良、不制造不良、不流出不良”充分反映出这种思想。全组织贯彻服务的文化后，员工才充分认识到工作的目的只是“为顾客服务”，选择服务为导向的工作方式方法。强有力的内部服务为导向的文化能引导企业不断变革，保证TQM应用的有效性，从而在持续为顾客提供可信赖的、满足其需求的产品或服务的同时也传递着信任与信心，最终在升级的顾客需求下产出更高水平的产品或服务，达到先人一步，胜人一筹的目的。
(9)工作环境(Working Environment)。工作环境，包括工作场所、工作设备、工作内容、人文环境等方面。实践证明，“5S”现场管理方法为员工提供有序的工作环境，大幅提高工作效率。而三聚氰胺后时代的蒙牛通过在新浪网直播其生产过程，展示其现代化的生产设备、工艺、流程、环境与科学的管理方法，力求提振员工及顾客的信心。可见良好。有序的工作环境与提高员工满意度、
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本文标题：汽车行业TQM经验分析
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