两化深度融合推动中国制造业转型升级

e-works 总经理黄培博士

一、制造业发展的新趋势

    1、制造业发展的六大趋势

    当今制造业发展呈现出六大趋势，即“全球化、精益化、专业化、服务化、绿色化、智能化”。很多企业已经开始向这些方向实践。

    ·全球化：大型集团企业建立面向全球的资源配置、销售服务网络。

    ·精益化：通过优化业务流程和资源配置，使企业能够实现精益运作。

    ·专业化：从“大而全”向“专而精”发展，实现利润最大化。

    ·服务化：制造企业从生产型制造向服务型制造转变，占据价值链高端。

    ·绿色化：应用绿色材料、绿色能源，实现绿色设计与绿色制造。

    ·智能化：产品和装备的智能化，为企业带来新的增长点。

    2、制造业的可持续发展

    可持续发展是指“既满足现代人的需求也不损害后代人满足需求的能力”。制造业的可持续发展是指企业不仅要重视经济发展更要重视社会责任。关于制造企业的可持续发展，这里有几个故事可以讲。

    第一个是“开门造车”的故事。汽车行业是规模产业，没有十万辆的规模很难盈利。然而美国的一家小公司Local Motors打破了这种定律，它通过新的汽车制造社区模式，选择优化的设计方案，通过网络协同的方式造车，这家公司还收到了美国国防部的订单。

    第二个是“好奇号”火星车的故事，去年美国发明了火星车，它在降落火星的时候，有一个大的降落伞，快落到地的时候，自动切断降落伞，且会有反冲力，这些过程在地球上是无法模拟的。那靠什么力量来实现？就靠信息化的力量来实现了这样一个完全没有现实环境可模拟的情况。今年中国的嫦娥三号也要考虑月球的软着落，也要用到相似的技术，会是一个很深刻的案例。

    第三个故事是大众汽车在德累斯顿的“玻璃工厂”，这是制造业与环境融合发展的典型案例。德累斯顿是德国东部的一座古老的工业和文化中心城市，大众汽车在这里提出了让汽车制造回归市中心的构想。大众汽车公司将一个完整的环境方案纳入整体规划，包括灯光照明布置、气候和通风系统、保护敏感的动植物以及保持城市生活质量等多个方面，最终在德累斯顿市中心用玻璃建造了一家高度现代化的汽车生产厂，将技术与文化、现代化的生产和体验紧密联系了起来。建筑设计师君特·赫恩教授认为：工厂的玻璃幕墙吸取了德累斯顿的历史和建筑的成就，使相邻的居住区域和花园美景自然地结合在一起。如今，透明工厂已经成为城市、市民生活和文化活动的重要组成部分，成为德累斯顿的一个新景观，成功地使“工业回归市中心”。

    第四个是我们应该辩证地看待微笑曲线。宏碁集团创始人施振荣先生认为，制造企业转型升级应当从制造水平的提升开始。制造水平的提升源自精细化管理。他的观点并不是说我们向微笑曲线的两端发展就不搞制造了，相反地，制造非常重要。我们要成为世界级的制造企业，就把制造能力提升起来，实现规模化生产，才能积累足够的资金和实力来拓展研发能力和营销能力。

    第五个是关于物联网的案例。比如，生产现场的工控机如果出现了问题，只要把问题反馈到原厂商，原厂商根据针对故障的对策，再把维修指南和备品备件等相关的信息传到运营商，由运营商去执行维修，整个过程是通过物联网来完成的。

二、两化深度融合的难点与对策

    1、两化深度融合的关键标志

    上周在2013武汉制造业CIO俱乐部年会上，有家企业问我，企业的信息化建设搞了多年，也实施了很多系统，究竟如何实现工业化与信息化的深度融合？或者换句话说，信息化建设做到什么程度才算实现了两化深度融合？我在现场做了即兴解答。

    我认为实现两化深度融合有以下几个关键标志：

    ·信息化软件与生产设备的融合。及时、准确、自动地采集机床、生产线、关键设备的状态、产量、质量、能耗等信息，提高设备利用率；与车间工人的信息关联起来，提高工作效率；在此基础上，应用MES等系统提高车间的整体生产效率。

    ·企业主要信息系统的集成。ERP、PLM、CRM、SCM、MES、HCM等核心系统应当实现深度的集成，确保同样的信息只录入一次，多个系统共享。在信息集成的基础上，使企业的主要业务能够用信息系统有效管控，实现企业的高效运作。

    ·企业信息化系统的宜人化。信息系统要易用、好用。实现多个信息系统统一登录、统一身份认证，通过员工门户、业务流程系统来驱动员工根据自己的任务，进入应用系统完成业务工作。

    ·支撑企业的决策。信息系统应当给各个层次的一把手以决策支持的功能。领导需要的统计数据，可以直接从信息系统中产生。

    最后再加上信息化厂商与制造企业的深度融合，信息化软件与制造企业需求的深度融合。最终企业要选择适合自己的业务的流程，符合自己产品特点的管理模式的软件。

    2、两化深度融合案例

    举三个关于两化深度融合的案例：

    第一个案例是IT助推长城汽车精益研发。汽车行业的后起之秀长城汽车，在自主创新能力方面做得非常出色，他们将数字化技术广泛应用于过程开发、产品工艺规划、生产线模拟验证、工厂布置，极大地节省了投资，缩短了开发时间。

    第二个案例是真维斯实现了电子商务与ERP集成应用。真维斯将电商纳入整个企业信息化布局，对外平台和销售网点都借由第三方电商平台完成，电商业务已经和企业内部系统的全面对接，实现了从网上商城、接单上货系统、派单系统、办公系统到ERP系统的贯通，实现派单准确率97%以上，减少大量的人工工作，提升服务效率，完善客户体验。

    第三个案例是东风柳州汽车实现了信息化与整车物流的融合。东风柳州汽车利用GPS全球定位技术、GPRS移动通信技术、RFID智能标签技术、结合数据库技术、电子地图技术等，实现了车辆出库、入库、盘库、交接、实销等业务环节的定点定位管理，避免了人员录入系统造成的数据滞后问题，使数据更加实时、准确，节约了大量的人力物力，显著提升车辆物流管理水平。

    3、推进两化深度融合面临的风险

    两化深度融合面临很多风险，企业在不停的变化，企业的人员也在变化，信息化厂商的人员也可能变化，信息化系统也会变化，所以动态地实施动态的系统，难度可想而知。为了谨慎地推进信息化，我们归纳出十大风险。

    ·战略风险：信息系统必须能够支撑企业发展战略。如果企业的战略不清晰，或者信息系统与企业战略不匹配会造成巨大风险。

    ·组织风险：信息化建设是一把手工程，需要得到企业各级一把手的大力支持。如果高层不重视、不参与，业务部门不支持，或者信息化部门的级别太低，有职无权，信息化建设难以取得实效。

    ·技术风险：信息化建设需要选择开放、统一的系统架构。如果企业信息系统平台不统一，则可能导致重复投资。

    ·投资风险：信息化建设需要持续投入，如果企业没有资金的保障，深度融合只能是空谈。

    ·需求分析与规划的风险：信息系统实施前，需要准确把握需求，进行流程梳理与优化，进行信息化整体规划，确保规划合理并能够落地。

    ·选型风险：产品选型需要结合实际需求，选择开放、可配置、可扩展、架构先进、具备集成接口、符合行业特色的产品，选择行业经验丰富的实施团队。

    ·人才风险：有实战经验的信息化人才在企业是稀缺资源。制造企业往往很难留住有经验的信息化人才，使企业面临人才断档的风险。

    ·实施风险：信息化系统的实施过程中，会面临二次开发、信息集成、业务部门配合、实施人员更替，实施拖期，需求变更、老数据导入等诸多风险。

    ·集成风险：很多企业已经建立了不少“竖井”系统，单个系统功能很深入，但系统之间的集成很困难，带来很大的集成风险。

    ·维护风险：由于企业不断发展变化，需求也不断变化，如果不进行持续维护、二次开发和升级，就会面临信息系统不再适用的风险。

    4、两化深度融合推进策略

    针对两化深度融合的推进策略，我提出了一些建议：

    首先要使信息化领导小组成为信息化建设的董事会，建议每年开公司董事会时，也要开信息化董事会。建议每年开两次信息化董事会。此外还有：

    ·定期进行信息化体检。

    ·信息化建设的两个1%，即信息化的投入要达到企业收入的1%，信息化专职的人员达到员工的1%。

    ·三年一规划，一年一滚动，信息化规划重在执行。

    ·建立可扩展的信息化集成平台。

    ·集团企业统一各类软件的选型规范。

    ·培养既懂业务又懂得用信息化来支撑业务的干部。

    另外，信息化的深度融合还有一个标志，就是企业信息化部门，从激发业务部门提出需求要到有效的控制需求，有效的根据规划去判断需求。

三、CIO在制造业转型中的使命

    CIO在制造业转型中的使命是什么？首先CIO要了解制造业的新兴技术并去关注它；其次重视信息化的规划执行，从需求分析到整体规划，到组织保障体系到实施规划，规划固然重要，但落地更重要。再次，要建立以人为本的信息化的结构。

    CIO如何引领IT深度融合应用？可以从以下几个方面入手：

    ·强调业务流程的分析与优化。

    ·建立和落实信息化管理规范，确保基础数据录入及时准确；

    ·统一编码体系，建立信息集成平台；

    ·重视信息化整体规划，注重系统构架先进性、可扩展性；

    ·狠抓信息化规划的落地；

    ·信息化团队建设，打造懂业务的IT团队；

    ·引入外脑，开展信息化咨询、监理、验收、评测全程服务；

    ·实现有效的IT治理。

    本文根据e-works总经理黄培博士在“2013中国工业与信息化融合发展高峰论坛”上的发言整理而成。已经本人确认。

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