一、企业集团信息化建设的现状
(一)我国企业集团信息化历程
我国企业信息化历程，起始于上世纪中叶，至今经历了生产自动化阶段、管理信息化阶段，电子计算机辅助设计和辅助制造及集成制造和集成管理等的强化阶段，对企业的业务和管理的流程进行重组、创新的变革阶段。从信息资源管理的角度来说，我国信息化划分为数据管理、信息管理、知识管理阶段。就目前的整体水平来看，我国企业信息化大多还停留在发展的第二阶段，开始步入第三阶段，但总体仍落后，且存在发展不平衡的问题。
(二)中央企业集团信息化建设走上了快车道，起到表率作用2007年，国务院国资委发布《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》，初步建立了央企信息化水平评价体系。2009年4月，国资委再次就央企信息化发出《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》，明确要求制订各自企业信息化发展的“登高计划”。2010年中央企业出现了一批具有“信息化企业”特征的世界一流企业。信息化已经成为中央企业提升管理水平、加强集团管控的有力武器。201 1年中央企业信息化工作取得了明显成效，中央企业进一步加快智能化、协同化、集成化和虚拟化为特征的企业信息化建设。
(三)江苏部分企业集团借助信息化转型升级，信息化进程加快
作为省属龙头企业省国信集团，2008年成功上线集团资金管理信息系统以来，整合集团成员企业资金资源，合理调配资金，年均为集团节约财务费用超过亿元。省盐业集团ERP系统，全面提升了集团的经验管理水平。作为优秀的民族家电零售企业，苏宁电器集团借助信息系统，根据自身发展，调整组织架构，转向了“集团军群”式的管理方式，精细化、联动式的管理风格逐步树立。南京钢铁集团打造“管理高度集中，产销高度衔接，数据高度一致，信息高度安全，人员高效配置”的现代化管理信息平台，进一步增强了企业市场竞争力。这些江苏企业集团的信息化在企业经营中，发挥了显著的成效。
二、加强企业创新、促进产业转型升级及面临的宏观态势
产业转型升级，从低附加值转向高附加值升级，从高能耗高污染转向低能耗低污染升级，从粗放型转向集约型升级，即向更有利于经济、社会可持续发展方向发展。企业的转型升级，即按照产业转型的要求和原则，遵循市场原则，采用先进的科学技术，整合企业内外部资源，全面提升各生产经营要素的效率，实现全面提高企业的经济效益的目标。
企业创新是指，企业以新思维、新发明和新描述为特征的，贯穿企业战略规划、管理机制、生产营销等经营管理全过程的一种概念化过程。企业创新是企业主观能动性的高级表现形式，是增强企业竞争力，实现可持续发展的不竭动力。
目前，欧洲经济危机加剧，美国推出QE3对我国的经济影响尚不明朗，对日贸易呈急剧下滑趋势，我国外贸出口面临很大的困难，国家加大高铁、机场等基础设施投入力度，但总体而言，保持经济平稳较快增长的压力加大。
江苏省面临加快经济转型升级和保持经济平稳较快增长“双重任务”。江苏的经济总量和科技创新能力位于全国前列，江苏企业集团更应该成为经济转型的先锋。江苏省政府于2011年下半年，颁布《关于加强企业创新促进转型升级的实施意见》，明确信息化作为大力推进企业技术创新的六大措施之一。信息化要在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术，实现资源的优化配置，提高企业管理的效率和水平，进而提高企业经济效益和竞争能力。强化决策、管理和操作层面的全员信息化教育、培训，提高对信息化的认识和理解，普遍提高相应的专业信息化技术和通用信息操作水平。
三、企业集团信息化建设主要存在的问题及其原因
经过多年的努力，我省企业集团信息化发展取得了很大的成绩，但仍不能满足日趋激烈的市场竞争和与产业转型升级的需求。在加强企业创新，促进产业转型升级过程中，我省企业集团信息化建设主要存在的问题，集中表现为：集团信息化没有很好地落实以整个集团提高工作效率、规范操作管理、支持科学决策的主线，系统建设各自为政，数据分散。产生这些问题的原因很多，从集团信息化管理层面人手分析主要缘由是：
(一)领导重视不够，专业管理缺位
一些企业集团的领导人，常常把信息化当作“门面”来建设，往往重建设，轻应用。许多企业集团由分管业务的领导兼管信息化，往往领导有空才管管，没空就不问，缺乏CIO专业领导，存在信息化需求的控制和引导失当现象。
(二)规划停留在纸面，无法落实
作为企业集团，信息化总体规划大多能够围绕企业集团发展战略，遵循“统一领导、统一规划、统一实施”，但在制订或执行信息化总体规划过程中，往往出现规划过于强调原则表现过于笼统，或规划过于强调细节表现的极为复杂，而无从遵循。
(三)信息化专业管理不到位
集团总部对下属及控股企业信息化，在实践中大多采用指导性管理模式。而各单位信息化项目建设一般是跟着需求走，往往头痛医头，脚痛医脚，要不了多长时间，信息孤岛“前赴后继”产生。
(四)信息化组织不健全，管理协调不到位
集团下属单位常常没有设立信息化专业管理部门，信息化管理职能有的归到办公室兼管，有的由财务部门、业务运行部门等部门兼管，而这些部门的负责人往往关注本部门主要业务，对信息化也缺乏专业知识，对于信息化建设责任落实、资源支持往往不到位。
(五)懂业务，懂技术，综合性信息化人才缺乏
集团信息化实质是经营、管理、决策与信息技术多方面知识紧密结合的体现。企业集团总部层面，往往由经营管理业务干部转为信息技术部门领导，而基层单位往往由信息技术人员专业人员提拔为信息技术部门负责人，这样懂经营管理业务又懂技术的综合性人才普遍缺乏，成为信息化健康发展的障碍。
(六)信息化投资效果差，减弱了决策者的信心
信息化项目专业技术管理要求较高，在实践中由于项目定位、技术把握和实施控制等多种技术管理原因，信息化项目投资效果欠佳，这往往成为决策者加大信息化项目投资的心理障碍，使得决策者认为信息化项目投人与产出比例不一致。
四、全面提升信息化在我省企业集团转型升级与创新过程中的作用的对策建议
江苏省明确坚持产业优化升级主攻方向不动摇，深入实施产业升级“三大计划”，着力提升科技创新驱动力。这就要求我省企业集团发挥优势，充分发挥信息化的作用，做科技创新和产业升级的排头兵。具体而言，要采取以下对策以解决我省企业集团信息化建设进程中的问题。
(一)实施创新战略，明确企业集团信息化建设目标
信息化不是固化现有日常工作操作，应牢固树立信息化是企业集团创新手段的重要组成部份，是实现企业集团转型升级战略目标的基本途径的观念。充分发挥信息化的技术支持方面的特色功能：
1、科学决策支持功能
发挥信息系统作为企业集团领导感知自身和成员企业的“数字神经系统”，是科学决策的“感觉器官”。
2、规范操作流程支持
提高企业集团管理水平的重要标志之一是按照国家法律法规的要求、集团总部的要求和自身规章制度的要求，规范各经营管理岗位的操作流程，通过信息化途径是实现规范操作流程的根本途径。
3、提高协同效率基础平台
企业集团往往成员企业众多、管理层次众多。优化集团内部资源配置，实现资源共享，充分发挥各成员企业的优势，在各成员企业和业务单元层面上建立起有效的协调机制，从而实现上中下游产业一体化协同发展，信息化是最有效的手段。
4、控制经营风险根本手段
无论企业集团采用何种管理模式，控制成员企业的经营风险尤为重要。集团控制经营风险，必须实施：集中式财务管理、集中式业务处理、集中式决策管理，实现企业集团信息的集中管理是集团总部掌握成员企业运营状况做出科学决策的前提条件。
(二)强化组织保障，完善企业集团信息化建设有效推进的保障机制
坚持贯彻集团信息化“一把手工程”的原则，确保信息化人、财、物等资源保障到位。建立“集团一把手”、集团CIO(首席信息官)和集团总部信息专业管理部门构成的集团三级信息化管理组织架构，才能很好地贯彻落实集团信息化目标和举措。集团各成员单位，规模较大的业务板块及成员企业，须成立相应的信息化专业管理部门，规模较小的企业要设立信息化专业管理岗位，负责具体落实、配合集团信息化建设。
(三)强化集团信息化体系建设，严格控制项目风险
根据企业集团的发展战略、业务特点、运营模式、信息化建设等方面的新趋势的理解，集团信息化是涉及面广、触及层次深的复杂的系统工程。应从集团信息化应用体系、技术体系、信息资源体系、标准体系、IT管控体系五个层面强化集团信息化体系建设，实施全过程、全面管理，严格控制项目风险，确保信息化快速、健康和可持续发展：
1、集团信息化应用体系
重视企业集团信息化规划，构建企业集团“一体化”应用系统，提升集团管控能力。企业集团通过制订信息化规划，按照整体规划、分布实施的策略，从集团战略决策、集团管控、业务协同等不同维度分析存在的问题与挑战，总结信息化应用需求，从而为制订合适的集团信息化战略，构建先进的集团信息化架构与实施蓝图奠定基础。
2、集团信息化技术体系
在结合集团生产、管理和经营等方面业务特性的基础上，以集团统一数据中心建设为手段，以集团主数据建设和决策分析系统建设为核心内容，构建集团智能化、集中化、虚拟化的新一代云计算数据中心，为集团提供动态、灵活的基础设施服务，并将核心应用系统逐步迁移到云平台上。
3、集团信息化信息资源体系
统一信息资源模型设计，加强信息标准和规范建设。企业集团信息资源模型是整个数据资源管理的基础所在，它定义企业集团数据资源的整体结构，分类以及数据间的层次关联关系，为数据中心建模、数据编码建立、数据资源统一部署以及主数据管理等数据资源建设工作提供模型指导，实现数据资源集中管理、分类共享。
4、集团信息化标准体系
加强标准体系建设，规范和促进企业集团信息化建设有序、高效、快速和健康地发展。在企业集团信息化建设过程中，标准是规范技术开发、产品生产、工程管理等行为的技术法规。统一标准是信息系统互通、互连、互操作的前提。集团信息化标准体系包括：
①集团信息化建设原则
企业信息化标准体系主要服务于企业信息化工作，企业信息化标准体系的编制，不仅要与国家和国际标准接轨，而且要紧密结合有关行业信息化的政策，结合国际国内信息化标准现状与发展趋势。
②集团信息化建设目标
保障企业集团信息化建设的标准性和规范性，为集团各项信息化建设的统一协调提供依据。
③集团信息化标准架构
为更直观地反映信息化标准所涉及的各个方面，本标准体系规划分别从IT管控、信息应用、关键技术三个纬度构建集团的信息化标准体系。
5、集团信息化管控体系
推动集团信息化管理、控制体系建设，确保集团信息化管控执行力，保障信息集成共享和管理科学高效。管控体系的建立，必须切实做到：管理思想从“管理IT基础设施”向“管理IT服务流程”转变，管理模式从“面向职能管理”向“面向流程管理”转变，运作模式从“被动式服务”向“主动式服务”转变。
6、强化技术管理，采用合适的技术路线，切实提高项目投资效益
信息化项目技术管理尤为重要，而信息化技术发展13新月异，伴随着技术快速更新，技术淘汰、技术贬值速度也日益加快。由此，信息化项目确定技术路线尤为重要，而信息化项目技术路线的确定是一项系统工程，必须将网络、操作系统、数据库、应用系统以及服务器、终端的硬件、软件系统结合起来，综合评估。同时，对信息技术管理人员的要求也较高，要掌握国际、国内信息技术的发展动态，掌握信息技术应用的市场动态。
五、结束语
企业集团有别于其他的一般企业，具有业务领域广、地域辐射面大、管理层次多等特点。在经济结构转型和产业升级的新形势下，充分运用信息化手段提升集团企业创新能力，由此，集团信息化建设的创新和发展尤为重要，必须予以高度重视。
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