做企业信息化就如打枪，神枪手对目标一击而中，而枪法太差就会坏事儿。”作为中国中化集团公司（下称中化集团）的IT总经理，蔡建军如此评价企业信息化。
设计CPU出身的他有着让人颇为艳羡的人生历程：曾在中国科学院计算机研究所就职，之后进入联想集团，直到2010年1月4日，他再一次做出了令人意外的抉择—放弃了享有高薪的联想IT技术总监、IT战略规划总监、IT首席架构师的职务，走进了央企中化集团，成为该集团的IT规划副总经理。
如今已经身为集团IT总经理的蔡建军，特别欣赏古代的庖丁解牛，他说，“正如庖丁解牛一样，现代的企业信息化工作需要对顽疾一击而中的神枪手”。
第一枪
从联想到中化集团，意味着蔡建军进入了央企，很多人对他这个选择感到疑惑：在联想做到IT技术总监、IT战略规划总监、IT首席架构师的高薪级别，却要进入央企，拿比原来少的薪水，进入到面临不知有什么困难与挑战的工作状态。
蔡建军道出为何自己做出这样的抉择，他说，“在联想之时，从外面看央企的企业信息化工作，发现央企的IT好像存在这样那样的问题，我就产生了好奇心，想去看看到底是怎么回事儿，而另外，我想央企的企业信息化或许存在着一些误区，我想尝试着打破这些误区”。
很快，蔡建军如愿以偿。让人吃惊的是，在被聘用为中化集团IT规划副总经理短短4天后，经中化集团党组研究决定，蔡建军被升任为中化集团IT总经理。这让一没关系二没央企资历的蔡建军颇为感动。他认为，集团领导敢于用人、注重知识而非关系的胸怀非常了不起。
当蔡建军进入到中化集团这个陌生的领地后，他开始用审视的眼光去探寻中化集团的IT部门到底与民企有何区别。他发现，在民企IT部门承担着为企业节省成本创造价值的职责，有着较强的逐利欲求；而在中化集团这样的央企里，IT部门是职能部门，属于管理性质的部门，不具有为企业创造价值的职责。这是蔡建军进入中化集团后的一个非常关键的发现。
当时，央企的IT普遍存在着以国务院国资委检查为导向的盲目建设，中化集团也不例外。“在建系统时不考虑别的，而是国务院国资委要检查，这样的思路是错误的。”蔡建军决定从根本上转变员工的这种观念。
于是，蔡建军提出了“IT要服务业务，创造价值”的理念，向所有IT员工灌输“IT以创造价值为导向”的理念，如果信息化系统不能服务业务、创造价值，那么这个信息化系统也就会被拿掉。
“就好比在茫茫大海中船儿有了航行的方向，理念的确立，让企业信息化有了前进的方向，这被看作是蔡总来中化集团后的第一枪。”中化集团IT部门一名员工告诉记者。
面对央企普遍存在的误区，蔡建军选择用“转变观念”这一枪来对症下药。而有意思的是，到2011年底国务院国资委也开始在央企中提出“IT要服务业务，创造价值”的理念，蔡建军的提法比国务院国资委早了近两年时间。
“转变观念”这四个字看似简单，在蔡建军看来却充满着重重困难，中化集团是国资委下属的大型央企集团，业务覆盖了能源、农业、化工、房产和金融五大板块，分公司以及生产基地覆盖了全球五大洲，集团的业务模式更是多元化，资金往来可以用巨大来形容，这造成了集团IT人员分散，素质参差不齐的现状，而蔡建军要想转变这些人的观念，困难可想而知。
“为了转变集团IT员工的观念，两年时间里较大型的会议就开了上百个，经常是一天开两到三个会议。除此没有更好的办法。”蔡建军如是说。
尤其是蔡建军刚进入中化集团的那段日子，他常常凌晨三点钟就睡不着了，在床上绞尽脑汁地想如何才能尽快地转变员工的观念，面临的难题又该如何解决。
蔡建军在联想时的同事告诉记者，“蔡总在联想时，我们都很怕他，因为对于我们就要执行的IT方案，蔡总总会发现一些问题，让我们很难办。”而私下里，他的同事更愿意将其比喻为企业信息化领域里“骨灰级人物”，因为他在IT领域里浸淫了27年之久。
蔡建军1984年从西安交通大学毕业后，就被分配到中国科学院计算所，他人生的每一步跳跃都与IT形影不离。
而这样的蔡建军却在做着普及“IT要服务业务、创造价值”理念的工作，他认为这项工作看似简单实则需要智慧，如果不能够尽快转变员工的观念，那么下属公司会经常来个“罢工”或者“脱离集体轨道”，那样的话，恐怕就没有今天企业信息化“大一统”的局面。
大一统
在蔡建军来中化集团之前，隶属中化集团的企业有几百家之多，而如此庞大而复杂的企业集团里依然存在着“信息孤岛”的状况。彼时，集团公司下属公司的企业信息化工作各自为政，导致集团总部领导想看看下属公司的报表都不可能，信息闭塞的程度可想而知。
让蔡建军颇为心痛的是，下属公司的信息化系统重叠、交叉，毫无章法，不仅阻塞了企业的信息畅通之路，更加造成了不必要的资金浪费。“一套HR系统就要400万元，那么20个单位各自建设一套，就有8000万元出去了。”
蔡建军没有时间烦恼，他清楚地记得，在中化集团HR面试他的时候，问他对薪水的期望，“您给我多少，我都会以双倍甚至多倍的成绩回报公司。”他颇为自信地说。如今，是他发挥“神枪手”实力的关键时刻了。
蔡建军发现，虽然下属公司在建设信息化系统时会上报到集团总部，但那显然只是个过场，集团总部除了技术指导外，其他的权限几乎全下放给了各下属公司，一般情况下，下属公司上报来的信息化系统建设方案都会顺利过关。而这正是“信息化系统各自为政，存在信息孤岛”难题的症结所在。
于是，蔡建军决定实施“凡是公共信息化系统都要遵循统一规划、统一建设、统一管理的原则”，对于比较专业的信息化系统，则实行集团总部技术指导，由二级单位建设的方针，目的就是要消灭“信息孤岛”，彻底改变IT部门既是职能部门又是管理部门的状况，为公司业务服务，为公司创造价值。
要实现集团系统“大一统”，无疑是一个复杂而艰巨的过程，因为彼时中化集团并非一个小企业，而是一个“巨无霸”。中化集团的主业分布在能源、农业、化工、地产、金融领域，是中国第四大国家石油公司，中国最大的化肥、种子、农药等农业投入品一体化经营企业，化工产品综合服务商，并在商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。各分支机构早已在IT管理上有了相应的系统以及管理模式，在这种思维惯性下对其动手术刀，简直就是“刮骨疗伤”般的痛苦与煎熬。
于是，在推行统一管控政策初期，经常会有下属公司找各种各样的借口，声称新系统不好用，甚至出现自行停止不用的状况。为了顺利推进改革，蔡建军有时候不得不拿出强势的一面。“集团实行年底360度考核打分，如果信息化部门的工作不能得到下属公司和其他兄弟单位的认可，年底360度考核打分时分数当然不高，但是为了能够顺利推进改革，我宁愿失去满意度，也要强势推行公共系统‘统一’管控的政策。”蔡建军如是回忆到。
蔡建军将统一管控政策比作“准生证”制度，对于共公系统的建设，下属公司上报系统建设方案，集团总部会从预算管理、项目过程监控到方案的评估评审，再到供应商的选择以及整个实施过程进行全方位的控制。
其实蔡建军心里非常清楚，统一管控不是目的，目的则是要让集团的企业信息化工作彻底抛离“为建系统而建系统”的怪圈，以服务业务、创造价值为根本导向，走上正确的发展道路。
“时间证明我们是对的。”蔡建军淡然地说，他再一次“一枪中的”。如此一来，服务器全部集中在总部，原来可能需要建设不止20套HR系统，如今只需一套就搞定，而OA办公系统等系统亦是如此，大大节省了IT投入的成本，而且产出也颇为显著，最终实现了他“低成本、高产出”的衡量目标。
蔡建军不仅计较内部建设系统如何省钱，更注重如何从供应商手里省下钱来。与蔡建军曾“交手”过的供应商们颇为苦恼的是，在他们的印象中很多央企在企业信息化投入上根本“不差钱”，而蔡建军却总是与他们“斤斤计较”，而且“砍价”力度让他们叫苦不迭。
曾经有一个项目供应商开价800万元，而蔡建军当场砍价到290万元，并最终敲定这个价格。后来其下属问到砍价的窍门，蔡建军笑道，“供应商以套餐的方式提供服务，我们要看到其中很多东西根本不值钱，而我们最需要的最核心的东西，我心里清楚它的价值是多少，当然不会让其漫天要价了。”
如今集团统一建设的信息化系统多而繁杂，非常重要的系统包括企业资源计划系统（ERP）、贸易系统、零售系统、租赁系统、期货系统、工程管理系统、安全管理系统、办公自动化系统（OA）、邮件系统、人力资源系统（HR）等，在如此多的项目集中大建设过程中，仅有一个项目遭到失败，其他皆获得了成功。
而且蔡建军刚进入中化集团时，IT部门只有30余人，如今已有50多人了，而一年后该部门会再增加十几个人，这个团队在蔡建军麾下正在变得越来越强大，他们自身的年度360度考核打分也在2010年底从C级上升到B级，改变了曾经连续四年评为C级的历史。
激进派
在众多央企IT领导的眼里，中化集团的企业信息化工作颇为激进，而一向行事中庸的蔡建军却也大胆放言，“只要建设这个系统对企业发展有利，符合‘IT服务业务、创造价值’的理念，那么我们就会着手建设”。
在中化集团，很多系统的建设都非常有前瞻性，而化肥、农药电子商务平台的建设亦是如此。中化集团有着农业方面的业务，不仅拥有3000多个化肥终端销售网络，而且有着对化肥上游资源强大的获取力度，并形成了贯穿资源控制、研发、生产、销售和农化服务的一体化产业布局。蔡建军设想，不久的将来，农民将不再开着农用车行驶十几里地去买化肥、农药，而是通过网上选购、电话或短信订购，就会有相应的产品送到农民的家中。这挤掉了中间商的利润，既节省了农民的成本，还利于民，也有利于企业的发展，还可以降低整个社会的碳排量。蔡建军考虑更多的还是如何通过这个电子商务平台给农民省下钱来，“我也是农民出身，农民是最辛苦的，挣他们的钱我觉得很不应该的”。说到此，他停顿了一下。
蔡建军恐怕永远难忘的是，大学期间，他靠着每月17.5元的国家助学金才最终完成学业，而这样的经历使他此时不考虑薪水，只想为国家为社会做点事儿。
在蔡建军的眼里，化肥、农药、种子等的电子商务平台此时已到了不得不建的时刻，否则会错失良机。然而这遭到了上到领导下到员工的普遍反对，他们认为蔡建军的这个设想目前是不成立的，他们甚至质疑：对网络并不熟悉的农民凭什么一定到你的网上来购买
化肥？
蔡建军承认，建电子商务平台意味着要改变农民的生活模式，前方是一条铺满荆棘的道路，但是如果此时不建的话，恐怕到了农民有到网上购货的需求之时，再建就为时已晚了。
而且做出这个决定，蔡建军并非一拍脑袋，而是经过了大量的调查。经过多方调查发现，目前会上网的农民数量已经颇为壮观，而这蕴含着一个信息，那就是上网购买化肥的农民潜在群体已经形成。这更有全国3000多个零售网点的支撑，目前这些网点已全部实现联网。
于是，蔡建军力排众议，已然启动了这个项目，目前包括网站建设、支付宝等相关方案已经形成，对于农民春季买化肥等多因资金紧张而赊账的问题，蔡建军也有解决办法，他设想利用集团金融板块业务，为农民提供小额信贷的服务，如此便可解决农民无钱买化肥的困境。
关于中化集团电子商务平台的建设，外界还以为这是一个IT先行还是业务驱动的抉择，对此蔡建军笑道，“我认为这两者是左脚与右脚的关系，到底是先迈左脚还是右脚，比较中庸的思路是，创新性的东西一定要IT先行，而管理性的东西由业务驱动。”
然后蔡建军补充到，“不过我是战略IT派，只要战略方向正确，先迈左脚还是右脚，我认为关系不大，总不能原地踏步吧”。
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