（第四届）中国制造业供应链管理峰会CIO沙龙现场
主持人：e-works总经理 黄培博士
嘉宾：SupplyOn 亚太区总经理 郑梓熙
AO史密斯MIS部项目经理 徐佩佩
明基逐鹿SRM产品高级顾问 管斌
上海大众汽车信息系统资深主管 张鹏
Q1、供应链管理中如何进行多系统数据协同？
管斌：不论国际国内的软件，在处理供应链间多系统数据协同的时候，并不是一个直接交流的过程。大多数软件的做法是通过缓冲表来进行中间的缓冲。也就是说系统与系统之间没有交集，在系统间建立缓冲表来联系两个系统实现数据协同，在这个过程中数据协同可以做到固定时间内的协同，也可以做到同步协同。但前提是系统能提供链接缓冲表的技术接口，如果系统处在封闭状态或没有数据接口，那么协同将无法进行。
Q2、企业信息化建设好比看病，信息化咨询是“药方”、信息化产品是“药”。但很多时候“药方”和“药”并没能很好的结合，对此大家怎么看？
黄培：e-works的咨询部其实就提供这样的服务，客观来讲我们是中立的第三方，我们不卖任何软件，一方面我们为企业信息化做咨询，另一方面通过网站去传播信息化的知识。我们通常能获取第一手的信息化资讯，了解市场上每家供应商特点，对其解决方案进行分析。在帮助企业诊断需求时能更好的帮助企业进行规划和选型。
郑梓熙：关于信息化产品和服务相结合的问题提的非常对。我们就是以服务为主的企业，同时我们也与咨询公司合作。在客户的需求确定后，对需求进行标准化，进行简单的定制化后对进行人员培训和数据维护。通过对系统的运行跟踪，一般情况下两到三年会出现新的需求，这个时候我们帮助客户进行系统升级和数据维护。
黄培：同样国内也有一些企业，比如说北京机械自动化研究所，他们既做管理咨询也做管理软件，但是设计面比较窄，专注定位机械制造。
徐佩佩：企业如果将管理咨询和管理软件分割开来，可能会出现水土不服的情况。企业需要将两者结合起来。现在优秀的软件公司顾问都具备不同程度的咨询能力，企业可以借助软件公司顾问的力量结合各自的产品进行选型，如果你觉得能力不够，完全可以更换，直到找到合适的公司合作，共同完成信息化系统。
张鹏：我们也曾有过这样的经验。早期准备上线核心系统时，我们请来麦肯锡团队来进行咨询。对方当时留下了一个成果，我们认为含金量很高，但用起来实在不方便。接着，我们又找了另外的公司，这是家信息化厂商，是他们的技术专家帮我们解决了核心难题。所以，我认为不论是第三方咨询顾问还是厂商的技术专家，能与企业“病症”相匹配的才是最好的。
Q3、当前是否有公共的信息平台帮助中小型供应商们进行推广和宣传？
郑梓熙：我们确实有个供应商的信息数据库，数据库里面的数据是我们现有客户的认证供应商。我们曾经尝试过把数据库中的供应商资源公布出来方便信息分享，然而这些都是客户各自花一到两年的时间认定的供应商，资源非常宝贵，对此他们都不愿将其公布。所以目前我们的数据库还是封闭式的供应链体系。
管斌：在我们的供应链关系管理平台中有一个门户，分别为企业和供应商提供信息渠道。一方面企业的采购人员会在平台发布采购需求，并在圈里寻找合适供应商。另一方面有愿意加入我们体系的供应商，通过资料认证后，我们的网站会进行初审和供应商信息发布。这样为供应商和企业间分别搭建了平台。
黄培：国外有这样的一个新做法，目前在中国也出现了。在国外有些平台会帮助供应商建立一个三维图库，将供应商设计的零部件标准进行网上发布，这样有可能标准被大公司选上而成为其供应商。
张鹏：目前从上海大众选供应商的做法看，供应商还是按照大众的标准进行。上海大众供应商认证需要经历一整套的制度和流程才能被确认。每个零部件的供应商认证也不过一到两家。我们面对的供应商可能会多一点，没有办法照顾到每个人，但是如果有可能的话我们能够接受供应商的合理化建议。
Q4、AO史密斯在电子商务层面是如何运作的？
徐佩佩：我们在天猫和亚马逊的电子商务系统建设工作5月份才开始，确实刚刚起步。实施初期会有地域限制，我们首先在几个城市试点，是为当地的代理商扩建渠道，代理商线上线下的销售和服务都是统一的。另外，我们与这类综合型的电子商务网站合作，会有一个中间商负责将平台上的数据接收并传给我们，导入到我们的主系统中进行信息处理。
Q5、企业如何实现与供应商和客户间的信息互联？
黄培：企业可以依靠EDI技术实现与供应商和客户间的信息互联。EDI技术分为三类，Internet EDI、Web EDI和EDI。各个行业的EDI的标准并不相同，目前广泛采用的是联合国贸易数据交换标准——UN/EDIFACT。
Q6、如何成功实现供应链系统调整和二次升级？
郑梓熙：我们的做法是根据自己在行业里的多年经验总结，设计出几种系统标准，企业根据目前流程的情况进行系统选择。当企业管理形态发生变化时再选择与此相匹配的流程标准模块使用。由于我们的流程标准是现成的，所以并不需要经历非常大的改变和数据调整。当然，由于企业管理差异，我们不可能百分之百的满足企业需求，但能满足企业大部分的需求。供应链信息系统的调整和升级工作是个复杂的过程，不是简单的IT变化而已，需要客户和我们共同努力。
黄培：我来总结一下。每家企业都会经历快速成长的过程，在新的阶段企业都面临着信息化二次革命的问题。我认为构建立足行业特点从支持多工厂、多主体甚至多语言的平台的系统出发进行调整是关键。从e-works咨询的经验来看，我们首先进行工业规划，预计一段时间后企业的发展情况、企业组织结构将发生怎样的变化、业务流程发生什么变化。接着诊断企业的信息化应用现状。包括现有系统的使用情况、系统与业务的匹配程度等。经过诊断决定是否进行系统升级或更替。当系统调整的整体框架确定后，将整体规划拆分成年度计划、信息化项目计划，明确各项目负责人的目标值，并与其年度考核挂钩以期推进项目的执行。另外，信息化的领导小组需要高层的配合与实际的组织存在，这样系统调整才能落地。
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