推广“小微模式”是海尔2014年里最热门的一个战略性动作。尽管实施仅一年，遇到了诸多挑战，但却收获了不错的成果，创新产品在市场上频频“出手”。而“小微”们的热情也十分高涨。越来越多的人在以“小微”为单位，“当自己的CEO”。 直至2014年底，海尔公司旗下“小微”公司总计212家，但这个数字并不稳定。按照海尔人的说法，这种小微公司“生生不息，既不断增加，也有因为各种原因结束或被兼并”。
新知概述
构建小微模式是海尔集团平台化转型的重点举措。海尔集团以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队。这类小团队即被命名为“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系。
（一）内部划小分权管理
对于企业内部，投资管理平台通过重构组织架构，开放企业资源，组建“小微”项目组，实施独立核算等，实现了划小分权管理。在运营模式层面，企业决策层的定位从内部经营管理者转变为全局项目的投资人与资源支持者。原企业员工的角色定位也从上层命令的执行者转化为项目的驱动者。如此，一线员工直接面对市场终端需求，提报具有市场前景的内部创业项目，倒逼企业体系提供支持资源，主动驱动公司的产品创新与业务盈利。在这样平台化的运营模式下，企业员工不再是铆定在确定岗位上执行上司命令的螺丝钉，而是有条件、有动力进行主动提案与项目创新的“创客”。更重要的是，“小微模式”下成立的小微公司具有一定的人事决策权与，可对外独立招聘，敏捷获取企业外部的优质人才。对于原先企业内部不与市场直接接触的中层管理人员，海尔总监张瑞敏把他们看作是妨碍企业沟通效率的“内部隔热墙”。通过推倒原有层级制企业结构，建立平行的小微组织，原企业“中间层”要么到某一个小微做小微主或者成为小微成员，要么只能选择离开。
在组织结构层面，未来海尔将只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创业者、创客。这些创客组成小微创业企业，其中的提案人与决策方，便是“创客”自行选拔出的“小微主”。小微成员和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员认为不称职，可以选掉。海尔原区域事业部负责人便是现在的“平台主”。他们的核心任务是与区域平台下的小微主对接，服务于各小微的日常运营，在资源上给予各小微保障与支撑。企业原先的劳资关系从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系。
（二）外部构建开放式创新体系
连接企业内外，投资管理平台也支撑起了企业的开放式创新体系。开放式创新的核心，便是通过借力信息化协作平台，以企业内部的资源、品牌或渠道为引力，实现了企业对外部生产力、创造力的组织、激励、整合以及价值转化。在海尔集团，公司内部资源在一定规则下，借助“HOPE平台”面向全社会开放，以市场化的运作方式吸引优秀人才与优质资源“加盟”海尔生态体系。小微的成员不仅仅不局限于内部员工，项目的创意也可以源自外部引进。用海尔集团董事长张瑞敏的话说，“世界不仅仅是海尔的研发部，也是海尔的人力资源部”。
实现企业开放式创新的关键点，在于资源共享，自发协作与业务众包。企业内部资源的开放共享是实现开放式创新的基础，因为企业现有的品牌、渠道与生产能力等往往是社会自由生产力“加盟”协同平台的引力，也是社会自由生产力在本平台上实现高效兑价的物质保障。自发性协作机制的建设依赖于信息化协作平台的支撑，它使得任何社会劳动力与社会资源在满足准入门槛的条件下，能随时、随地、凭借个人意愿的与平台主体进行信息共享与业务协作。“自发性”正是实现企业翘动大规模社会资源与生产力的本质动力。运营众包平台目前是落地企业开放式创新的主流解决方案。海尔的“HOPE”平台本质上也是众包平台。众包平台对接供方、需方两大群体。需求方可在平台上“自发性”的发出业务邀请，供给方则可依据自身状况对平台上的任何邀请做出应答。借助众包平台的运营者所开放的共享资源为需求方提供服务，并与众包平台的运营者分享劳动收益。
新知点评
（一）小微模式的核心价值
一方面，就企业内部划小分权化管理而言，其核心价值主要体现在三个维度。首先，通过企业中间层向“平台主”的转化，使得在企业内部市场需求的传递效率最大化。此时，业务决策层距离用户前所未有的近了，其产品的设计方与制造方也能准确的感受到市场压力。其次，通过资源开放与内部竞争，激发员工的工作效率与创新热情。同时给真正有想法、有能力、有愿望的“合作者”以更好的发挥与创造的空间。再次，对于大体量企业而言，层级的减少有效提升内部沟通效率，并同时降低了相对的运营成本。抛弃了原有大集团中的流程束缚，小微可以通过不断地与用户交互，在多次实践与尝试中探知用户需求，从而将各种好想法变成产品。因此，这种模式不仅有效的提升了组织决策的客观性，更是以大化小，让大体量的传统企业在做产品设计与市场决策时拥有了小企业一般的洞察力与敏捷性。
另一方面，企业构建开放式创新体系的最大优势在于调和了企业生产规模的扩大带来的内部管理成本与业务规模优势之间的矛盾。企业生产规模的扩大无疑会提升其利润规模。更重要的是，由于马泰效应的广泛存在，随着企业可调度资源的积累与业务规模的扩张，其产品的卖方议价能力与行业竞争门槛也会被同时提高。但是，随着企业体量的扩大，按照传统的组织管理模式，企业的内部沟通效率，管理成本也会大大提高，束缚了企业的进一步发展。而开放式创新模式恰恰使得企业在保持一定的核心体量的同时，以众包或合资的模式实现了对外部大规模资源的配置与兑价，使得其生产规模扩张的边际大大提升。同时，从宏观的角度来理解，开放式创新模式无疑会通过市场化的机制促进全社会人力、资本配置效率的提升，将企业与上下游之间的关系从零和博弈转化为收益共享。
（二） 对电信行业的启示
目前，对于电信行业，其语音、短信等传统业务正经历结构性衰退，其收入加速下滑难以逆转。随着4G及互联网技术的成熟与发展，移动数据流量与数字化应用服务将会成为企业未来重要的收入增长点。同时，这也对目前传统通信业企业在开发能力、后向经营能力、体制机制等方面提出了全新的要求。为及时获取相关能力，在市场竞争中夺得先机，传统通信业企业可选择尝试采取平台化的运营手段，突破传统封闭的组织疆界，在广泛向外界取得创新的素材与生产的能量的同时，通过对独立核算与内部竞争支持，激发出企业内、外生产者的创造热情与工作效率。
就内部划小分权方面而言，中国电信等运营商已经从“划小承包”，“小CEO责任制”等举措着手，开始实践区域分权化管理。中国电信多地子公司均从原先任务指标逐级下达的业务模式，调整为区域“小CEO”洞察、认购项目，集团指导预算的“倒三角”支撑体系。对于区域子公司实行权力下放、盈亏自负等机制，中国电信不仅通过利益驱动来调动了员工的积极性、激发了员工的潜能，更通过“令前线听得见炮声的人做决策”来最大化的提升市场需求的内部传递效率，优化决策的客观性与科学性。
然而，由于传统电信运营商在公司体制、人事结构、能力积累等多方面存在一定的制约因素，与互联网企业相比，运营商难以短时间内在数字化应用领域获得足够的市场竞争力。目前，运营商在数字化应用产品开发能力与运维能力上与互联网公司有着客观的差距。但为了缩短这些差距所需采取的一些去“隔热墙”的手段(如中层干部削编等)在集团中却较难推行。同时，由于其国企股权的限制，很多直接吸纳外部优势资源的策略也较难以开展。在此背景下，传统运营商采取开放式创新的途径从外界获取创新的素材与生产的资本是其尽快突破困境、抓住机遇的必由之路。
随着混合所有制政策的日益成熟，运营商可通过发展对外合资合作项目，采取外延式的创新机制，以合资子公司为载体孵化创新项目。与海尔“小微模式”不同，为规避企业内部的掣肘因素，建议运营商不选择通过“众包”模式聚合社会资源，而是借“混合所有制”之东风，以寻求外部合资合作的方式，整合外部资本、智能、生产力来实现企业创新项目的协同式孵化（有条件的亦可建立专业内部创新孵化部门），并通过创立合资子公司的方式实现对项目的长期管理与运营。同时，作为引力，企业需向社会开放一部分内部资源；作为保障，企业还需建立起配套的合资合作管理机制。如此，合资子公司既具有小体量互联网公司的优势，能够以更加敏捷、扁平、市场化的方式进行运用，又有兼具国有资本的优势资源支撑，同时还相对低成本撬动了企业外部的优势资源，有着相当理想的发展期望。
作者简介：
崔鹏：毕业于英国华威大学，专注于“互联网+”与传统企业互联网转型研究。曾参与华夏幸福、龙湖地产等上市公司的IT战略规划与企智软创等互联网创业公司的战略规划与产品设计。现任职于中国信息通信研究院产业与规划研究所，长期为卓望科技有限公司与上海电信研究院进行战略研究支持。
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本文标题：从海尔的“小微模式”看企业的平台化运营
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