在这里主要针对中大型企业有专门的IT部门和独立开发运维团队的情况，对于这种企业的CIO，核心的一些思考点在哪里，和常规软件企业又有哪些差异？
对于企业IT部门是成本中心，在开源节流上，利润中心的重要性和关注度还是远远高于成本中心，这也是很多企业IT部门往往不受重视的原因，CIO本身也没有太多的决策权，在本身没有太多独立开发能力时候更多仅仅是一个运维中心的角色。那么对于一个大中型企业的CIO，核心的思考应该包括哪些内容？
个人理解首先还是IT价值的显性化，即如何让业务部门管理，执行各层人员感受到通过信息化规划，建设和实施，切实带来了工作效率的提升，业务价值能力的提升。业务上的一些流程优化，好的管理举措等如何能够通过IT系统更好的固化和高效执行。对于IT价值的显性化最需要考虑的仍然是两大方便，一个是成本降低，一个是业务敏捷性的增强。这两点往往都很难完全量化评估，但是又不能全部定性分析。谈到提升就一定有比较，即IT类应用实施前后的比较，业务绩效的KPI通过分解后，有一部分即是IT系统所带来的贡献。
同时随着企业管理的精细化，更多管理需要业务运作数据来支撑，以方便进行业务分析和管控，而这些也是IT系统发挥价值的一个重点，业务管控分解的业务KPI和绩效分析，最终落到各个IT系统随时随地的采集数据并汇总，以提供业务分析之用。企业的IT系统规划和建设，很容易犯的毛病就是盲目的照搬其它企业的最佳实践而忽视了自身的业务背景和管控需求，或者说在业务能力不足的时候上了大而全的IT系统，期待通过IT系统来倒退业务变革是相当不现实的做法。
其次，IT部门是一个服务部门，企业内的各个业务部门就是客户，那么IT建设的系统如何在内部做好运营以提升客户满意度就相当关键了。对于运营本身包括两个方面的内容，其一是IT类系统在内部的推广和宣传，其二是IT系统内部的运维服务。即使是服务内部客户，IT部门建设的系统也应该像一个完整的产品样，需要考虑在内部如何策划和营销，如何解决系统刚开始实施一系列的问题，很多重要IT系统往往一开始是高层强制推，但是如果业务部门消极抵制也很难真正达到效果。所以很多时候IT部门应该和业务管理部门在一个战线上，要借业务部门之力进行联合策划和产品推广。运维服务就更加重要了，内部的IT服务热线，问题管理和跟踪解决闭环，内部服务满意度评估等，唯一需要考虑的就是为内部客户提供真正高可用性的IT系统。
再次，对于信息化规划，我们一直在谈的重点就是业务驱动IT，通过IT建设来实现业务价值和能力提升，但是现实情况往往更多的还是业务和IT脱节，IT对整个业务价值链的支撑出现断点或问题。要么是业务人员不懂IT，要么是IT人员不熟悉业务，对于大中型企业的内部IT，一定要培养既熟悉业务，又熟悉IT的系统分析员或叫业务分析和建模人员。这类人员往往需要比业务人员更加熟悉端到端的业务，不一定要精通到每个业务细节，但是必须要能够更好的审视全局。业务部门和IT部门人员都朝前走一步，包括形成跨部门的虚拟运作团队，成立专门的流程&IT部门，都可以较好的解决这个问题。而我们常说的基于EA企业架构的信息化规划，正好也是将业务和IT，流程和数据进一步很好的融合的表现。
最后，作为内部的IT部门，自身的管理能力和团队成熟度提升就相当重要了，在这里面涉及到产品规划，CMMI，软件工程，IT项目管理，ITIL或Cobit等多方面的知识和方法体系。一个成熟的IT部门一定不是疲于奔命的应对业务需求，而是应该逐步形成按产品规划，版本研发和实施，部署运维，需求和问题管理等一整套的方法进行运转。很多非IT类企业的信息化部门，往往较少接触到IPD或CMMI，IT项目管理等一整套的业界做法，而是自己闭门造车。而实际情况是IT管理发展到现在已经相当成熟，需要的是借鉴他人经验，再结合自身实际情况进行裁剪，逐步推荐内部IT管理和流程的规范化。
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本文标题：CIO思考的重点
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