2002年11月的某一天，公司海外业务部接到了一份来自西非的订单，要求定制一千扇部落门，27天内收货。按照国内常规订单的合同日期“15天”来算，从海关起运到达目的地，27天时间刚刚好。一切都在情理中运行。
但老天偏偏要捉弄一下。生产过程中，工作人员突然发现某个并不常用的零部件缺货，这个信息从生产部门传到采购部门再到财务部门，一圈手续完成后，已过去21天。
西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮：“用导弹运也要按时交货，不然贵公司要赔偿一切损失。”
万般无奈下，公司负担起应有的责任，领导们痛心疾首：“信誉受损是关键呀!”
“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜很多严重问题的发生都是因为预先没有准备好，直到最后一刻付出代价。”说这话的正是重庆美心集团的领导，而发生在自家公司的这件事，给他们敲响了警钟。
痛定思痛，问题到底出现在哪里？
“西非事件”引发的信息化建设构想
重庆美心集团有限公司是一家以门业为主、其他产业为辅的综合性集团企业，投资涵盖了汽摩配件、新型环保建材、房地产开发、旅游酒店等多个领域。公司成立于1989年，倡导发展多元经济，以规模效应取胜的理念。
经过数年经营，公司海外业务也有不俗成绩，已经拓展至欧洲、美洲、东南亚、中东等30 多个国家和地区，并正以一个颇具全球视野的门业新锐形象出现在国际市场上。
就在这全球化战略部署的关键时刻，“西非事件”着实给了公司重重一击，找到问题的症结是首要任务。
对于门业来讲，产品标准化程度并不高，个性化非常强，生产工艺复杂多变;加之集团属于典型的多组织、多工厂的企业，各个分公司独立经营核算。制造总厂下设的计划部负责门业生产订单编制及下达，物资总公司负责采购计划及执行;营销总公司负责销售……
一系列问题听起来的确复杂，而贯穿在这些组织之间的，就是大量的信息和流程传递。所以借助外力，有效地将信息管理起来才是关键。公司领导们当即决定：启动企业信息化建设工程刻不容缓!
未定IT战略规划，先期投入舍本求末
回顾企业发展历程，美心集团CIO何云芬介绍说，早在2000年公司就吹响了企业信息化建设的号角，期间经历了几个阶段：
第一阶段是从2000年至2006年，当时公司初步具备IT建设的构想，但由于行业大环境的影响，企业并不知从何做起，所以公司制定了以自主研发为主，外购为辅的策略，先后开发了信息发布管理系统、人事管理系统、公文管理系统，并从软件厂商那里购买了采购、库存、主生产计划管理等相关产品。但这种策略的缺陷马上就暴露了，由于开发人员能力不足，系统往往跟不上业务快速发展的需要，且不能满足企业内大规模应用。
于是，从2006年起，公司改变了思路，决定在未来几年内采用外购为主，自主研发为辅的信息化投资策略，并连续的上线财务、车间管理、条码管理、立体仓库、OA等诸多系统，同时，公司自主开发完成了MES系统。
可问题却很快爆发了。
由于两三年内上线的部门级软件过多，它们之间也没有统一接口，导致数据不能在各系统间传递，产生了多个信息孤岛。于是，CIO不得不带领技术人员不停的“补窟窿”，但这不是解决问题的根本方法，找到能彻底根治“内疾”的途径才是正题。
重新制定IT规划，启动创新工程
经过和公司领导、咨询机构、软件厂商共同研究，公司初定了两套方案。
方案一：购买国外IT公司的EAI集成解决方案，以中间件的方式，将各个系统集成起来，消除信息孤岛。这样可以保护原有的系统投资和使用习惯，但对各个系统都要做接口去修复，这并没有从根本上解决问题;
方案二：购买成熟的ERP产品，并能根据提供的运行平台、开发平台和集成平台满足业务需求。
第一种方案很快被否决了，如果在EAI上进行开发集成，周期太长，投入资源非常大，还面临着一系列的技术难题。
何云芬认为第二种方案能从根本上解决数据一致性的问题，但仔细思考一下，也要付出代价，新技术、新模式适应起来是否会存在问题？创新的软件产品能否带来显著的效果？市场上产品层出不穷，到底要选哪家厂商呢？
忐忑和徘徊中，用友U9进入了美心的视野，其独特的亮点是能提供数百种先进业务模式和数千种服务，能满足企业长期发展的需要。基于SOA架构的UAP平台也能满足公司个性公开发的需求。
经过长时间的考察，公司坚持了创新，最终选择方案二，购买了ERP软件。
“其实购买前，我们心里并没底，不知道员工的接纳程度有多少？”CIO何云芬说。
U9，重塑企业业务价值链
“在实施U9 ERP系统前，美心信息化水平已经较高，相应的使用了销售管理、条码管理、PDM、立体仓库等信息化系统。这次公司的老板们希望能借助U9应用平台整合现有的信息化系统，并深化企业整体信息化应用程度。”何云芬说。
项目启动后，通过对美心业务需求的调研，双方最终决定在U9应用平台基础上，二次开发实现U9与其他信息化系统的整合，并为美心的个性化销售选配单独开发创新功能。
合作双方共同努力，经过半年的验证、实施和一年的运行，美心公司上上下下的业务流程都成功向新系统迁移，业务人员也通过培训慢慢熟悉了新系统的操作。
总结新ERP的应用价值，何云芬认为体现在几个方面：
首先，全新的销售选配模式实现了销售选配的精细化操作。根据选配结果，系统自动计算经销商价格，并生成BOM表计算出材料尺寸;
其次，经销商门户的使用实现了企业与供应链下游之间信息的实时共享，提供了一个下单和订单状态查询的平台，并增强了营销公司与经销商之间的信息互通和业务协同;
第三，多组织协同供应链模式使集团轻松实现多个企业相关业务的管理;集采分收模式有效的合并了各分厂的采购需求，在形成一定批量的情况下，节省了采购成本;
第四，统一排产、协同各分厂的生产排程使生产订单及时被处理，提高了客户的响应速度;
第五，项目号全程跟踪模式实现了从销售、生产、采购、发货等各个业务环节的数据跟踪;
第六，ERP与条码系统的无缝集成从根本上提升了物流管理，降低了企业运营成本;
第七，高效的二次开发平台让信息化更加有力地支撑了企业快速变化的应用需求;
……
最后她总结说：美心永远不变的是一直都在变，业务的不断变革需要一套能灵活运用的软件平台及时跟进。U9这种多组织、多工厂、组件化服务的设计模式，正好能够满足我们公司的需求，看来我们选对了。”
ERP实施感言与经验总结
不积跬步，无以致千里，不积小流，无以成江海。
美心是行业内最早引进信息化的企业，经过多年的摸爬滚打，他们总结出自身对于信息化的理解：信息化=能源综合利用。
“它在隐形成本节约，减少资源浪费、提高效益、促进低碳经济方面有很大推动作用”，何云芬说，“公司最初的想法是希望实现先进的管理平台，在美心的多组织模式下，将产品成本核算得更清晰、更精确;同时整合多个相对独立的信息化系统，实现集团公司信息化的大融合。现在我觉得选择用友是一个正确之举，它提供的UAP二次开发平台，正好能够满足公司组织供应链协同、多工厂先进制造、多组织财务等关键应用需求，为美心集团搭建了支撑企业未来发展的管理升级与商业创新平台。”美心集团副总裁卢晓庆总结说。
众所周知，ERP项目实施与其说是一个IT项目，不如说是企业管理改造升级的过程。应记者要求，何云芬回答了企业上ERP系统的成功因素。
她认为：这其中必不可少的是稳定的业务平台，加上懂业务又熟知IT的CIO，再加上业务骨干组成的系统关键用户，最后加上二次开发团队的持续支持和双方的紧密合作。只有具备了上述条件，企业上ERP才能摆脱——“不上ERP等死,上ERP找死”的说法。
何云芬说：“未来，美心将在现有的基础上依靠系统加强集团管控力度，在其他产业方面建立信息平台，并持续信息化深入工作，构建覆盖美心经营全过程的动态制造系统，实现物流、价值流、资金流和信息流的有效统一。”
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