生产企业是应该以产量确定销量，还是应该以销量确定产量？供应链管理理论已经非常完善，那么现在问这个问题显得十分幼稚，稍微有点供应链常识的人都会回答，企业应该以销定产。
虽然这个常识大家都知道，但观察一下企业现状：
1、是否有企业仍然还在以产定销？
2、是否有企业现在有大量成品库存积压？
3、企业是什么部门制定销售计划？
现实情况确实，现在仍然有企业是根据生产定销量；有些企业宣称自己是以销定产，实际却是以产定销；企业的销售计划由计划部门制定，而销售部门只是执行销售计划。所以现实和理想存在巨大的差距，如何弥补这个差距，实现以销定产？
为什么要以销定产？为什么以销定产难以执行？实现以销定产的必要流程？本文简单做一个分析。
为什么要以销定产
生产企业在供应链中价值的实现包括两个方面：附加价值的创造（生产）和附加价值的实现（销售）。
在人类发展史上，绝大部分时间，人类是在同自然作斗争，获得更多的产品。也就是说，产品不够丰富，只要产品生产出来，将来一定会有人需要它并买走它。这个阶段人类发展的瓶颈是提高生产力水平，提高生产率，以满足人类对产品的需求。在这个阶段，主要矛盾在于附加价值的创造，也就是生产环节，附加价值的实现根本不能作为问题而存在。因而产量是一个企业的关键考核点，所以生产率一直都是生产企业非常关键的KPI。产量默认为就是销量，所以根据生产能力确定销量。
在工业化之后，人类的劳动生产率极大的提高之后，才会有剩余产品的出现。而一个企业要实现其价值，不但要实现附加价值的创造（生产），更要完成附加价值的实现（销售）。在剩余商品出现之后，消费者就有了选择产品的权利，销售环节逐渐取代生产环节成为主要矛盾。
出现了产量大于销量的状况，这时产量不能代表销量了。而对于生产出来的产品，如果不能销售出去，这部分产品会是极大的浪费：浪费了原材料、浪费了人工、设备的使用、消耗了库存的持有成本、占用了企业发展的资金。因而根据销量来确定生产计划，是供应链管理的流行趋势。
为什么以销定产难以执行？
对于企业生产部门而言，其主要考核指标是劳动生产率。提升生产效率，是其首要目标；而提升效率的最好方法，是单一产品大量生产。
对于企业的销售部门而言，其主要考核指标是销售额。如何保证其销售量？自然希望客户来时，即有产品。那么销售部门自然希望库存高一些。
从生产以及销售部门两个企业核心部门而言，都希望成品库存高。但过高的成品库存对于企业高层，以及财务部门而言，都是无法承担的。
从某种意义上讲，最了解需求的应该是销售部门，销售部门了解用户需求的变化，掌握客户的一手信息，因而销售部门是最适合做销售计划的部门。但大部分企业的销售计划，不是销售部门制定，是计划部门制定，因而制定的计划总会有脱离需求的因素存在。
在企业运营环节，还会有采购部门、财务部门、研发部门等多部门参与，销售计划的制定在多部门利益的矛盾的冲突下，制定起来非常困难。
S&OP是企业从以产定销向以销定产转变的利器。
S&OP帮助企业
1、创建一个变动的18至24个月的规划进程和年度经营策略的绩效评测；
2、创建一个单一的达成共识的销售计划，此计划对销售，供应和库存计划的改进是可行的。
3、建立明确的角色和责任分工，推动销售和运用计划的实行。
4、建议一个基于连续和战略业务需要的不断改进的平台。
5、建立跨部门协作。
从而得到以下结果：
1、在销售和运用规划进程的正规框架下进行
2、积极主动地查明和解决供求失衡
3、改进的进程周期规划
4、创建一致的业绩衡量和确定改进的领域
a) 销售预测的准确性
b) 票据一致性
c) 库存降低
d) 库存变动小
e) 客户服务水平提高，全额的交付率提高
f) 资源利用率提高
g) 财务预测准确性提高
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本文标题：以产定销还是以销定产
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