主持人：e-works总经理 黄培博士
嘉宾：远大医药CIO 励江
中国长航集团南京长江油运公司信息管理部部长 邓长林
武汉高德红外股份有限公司信息管理部经理 邓俊杰
Epicor资深行业解决方案顾问 毛岩喆
圆桌讨论（从左至右：黄培、、励江、邓长林、邓俊杰、毛岩喆）
黄培：CIO如何面对职业发展的天花板？
邓俊杰：这个题目出得很有意思，我觉得CIO发展不应该有什么天花板的概念，应该从横向和纵向考虑怎么发展，我特别强调一下，红外之前是做电力设备的，到了现在是以军品装备为主体，而且也开始做武器装备。因此，企业的发展不应该为自己设置限制，CIO也不必太过于忧虑职业天花板的问题。
邓长林：个人觉得作为企业的CIO，如果纯粹只是懂IT而不精通业务，可能在职业发展上会存在很大限制。要想有更好的发展，必须即懂IT又懂业务。因此，突破CIO发展的天花板需要不断的积累经验，一旦公司有更高的职位空缺，可能优先就考虑到你。
励江：在讨论这个问题前我们先要弄清楚一个问题，就是讲首先你是不是真正的CIO，其次你是否进入了企业的核心决策层。大多数包括我在内的CIO，其实只能算是企业的高管，离企业的核心决策层还有一定距离。因此，从某一方面说是你或者我还没有真正的碰到发展的天花板。而对于CIO的发展我认为有三个方面可以注意，第一是你要扎根下来与企业共同成长，将工作重心向业务领域延生；第二是专注于某一个领域或行业，并要研究的足够深入。第三是以中立的角度处理部门间的问题，与企业的CEO及领导思路保持一致。
毛岩喆：如果你已经做到了公司信息化的首席决策层，那么我认为这时候的确碰到了职业发展的天花板。我在公司主要负责财务，也分管企业的信息化。实际上，对于CEO、CFO、CIO这些角色，有个很形象的说法就是CEO是坐着做事的，CFO是站着做事，而CIO确实跑着做事。这说明做好CIO的工作是非常困难的事情。你需要不同的协调各部门并与领导进行沟通。
黄培： CIO应当着力在哪些方面练好内功？完善自身的知识体系。
邓俊杰：我认为要完善企业自身的知识体系应该从四个方面着手。第一是管理水平；第二是运营管理；第三是对新技术、新知识和新思维的学习；第四是适度开放并多提安全问题。我觉得做好这几个方面企业就能一步一步的完善知识体系。
邓长林：我基本赞同邓总的说法。作为IT方面的专业人才，IT本身不能丢掉，你的根在这边，要使一个公司的信息化机制得以推动，IT治理方面也要有所拓展。
励江：我认为CIO应该是一个通家，对信息化所涉及到的业务必须有充分的认识，这是前提和条件。CIO必须要有源于业务并超越业务的去看待问题，但要想成为一个通家，又有诸多限制。你的经历和工作经验都限制着你，并不是每个人都有这样的能力和机会。
黄培：IT部门如何协调好高层领导与业务部门的关系，使自身的工作成果和价值得到认同？
励江：信息化是一个需要依靠各部门协调配合才能完成的工作，各个业务部门都需要IT系统支撑，但惟独IT本身没有支撑。有时候你要将公司内部的业务部门当客户一样对待，主动去给他们做培训，讲解你的信息化的优势和战略规划。让各个部门了解信息化的价值并认可你的工作。尤其在创新层面和战略层面，你要主动地提出自己的建设思路和发展建议，让领导认可你的建议和看法。
邓长林：的确，对于部门和领导的关系必须认真的对待，要把各部门当客户来服务。特别实在业务的处理上，必要时必须将业务部门拉到第一线，让他们挂名参与信息化工作。有时候会觉得有点不值，因为信息化做好了是业务部门的功劳，信息化做坏了就是IT部门的责任，而且很多实际的工作都是有IT部门去协调完成的。但是信息化做好了，很多实际的效果还是看的到的，这体现了IT的价值，也相信领导能看到。
邓俊杰：我们曾经做过这样的事情，把OA服务器关停一天，然后整栋大楼的人都来找你，这就是效果，也说明IT的重要性。其实搞信息化，人际关系非常重要。你必须得和每个部门的人搞好关系，你才有基础保证你的信息化能推动。这就必须以做好服务和技术保障为前提，技术和服务做好了才会得到大家的认同，价值才可以得到凸显。
黄培：当第三方提供的最优选型的价格超出项目决策者的心理预算时，CIO应该如何平衡这两者之间的矛盾。
毛岩喆：如果项目在立项和选型阶段出现了不可接受的结果，这将会对后续的信息化工作造成很大影响。因此选型非常重要，也需要慎重的去对待。通过选型我们能了解到很多东西，也能分析出专家或顾问的话怎么去听，最终结合企业自身的情况作出选择。
邓俊杰：我觉得也可能是领导的前期参与不够，或者是IT部分负责人的话讲的模凌两可，这些都会对领导的决定造成影响，如果领导前期参与得够多，领导会对整个项目有着更为清晰的认识，如果IT部门表述足够清晰，并能有理有节的承担责任，领导对于选型的考虑也有所不同。
邓长林：我认为有些事情是可以有目的性的策划的。前提是你要真正了解企业的实际情况以及各个层面的心理想法。比如，我们之前选型PDM和ERP，这两大系统都是很贵的，选型的时间也非常长，这使得我们有足够的时间去做业务部门的工作，适当的引导他们认可我们我们要选择的系统，不要仅仅从价格去判断，最终业务部门还是赞同了我们的选择。
励江：其实我碰到太多这样的问题。经常到了选型的最后，CEO不大赞同你的选择，他们不明白没有一个量化的标准在支撑这个结果一定是对的。这个时候e-works的价值就体现了，我们可以依托e-works这样的中立第三方来给出参考和建议。
以上内容根据“2013第七届中国制造业CIO年会”圆桌讨论整理而成，未经嘉宾确认！
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：圆桌讨论：制造业CIO的转型之路
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10839311313.html
相关文章
