管理体系是从战略目标到落地执行的整个过程，而业务流程是整个过程承上启下的脊梁。
流程化管理体系的第一部分是战略。流程是一个巨大的工程，如果战略有变动，会对流程产生致命的影响。做战略是一件很容易的事，难的是达成共识。共识是要在整个管理层每个人的心里真正接受和理解“我的战略要走到哪里”，在自己的区域真正执行公司的战略。我认为现在所有民营企业快速发展过程中的核心挑战，就是达成共识。从IBM角度来讲，是要去推动共识。
第二个层面是正确的把战略执行下去，就是组织和绩效。经常会有一些新上任的CEO、高管，甚至新兼并一家公司后，第一件要做的事情就是调组织、换人。这点我可以理解，因为没有一个合适的组织和人，你去落实你的战略根本不可行。但是本身这个组织的结构就是很稳定的，因为它曾是执行战略的非常重要的传导机制，你可以调但不能一直改。
第三个层面是流程。到2020年，在座参加运联峰会的各位，未来一定会产生千亿级的企业。做一家千亿级企业，光靠玩组织、设目标、激励奖金，是不可能的。必须要有标准化的流程来设定分工，相互牵制协作。
第四个层面是信息技术。信息技术和业务要互相理解，这个部门在UPS叫做“工程部”，在IBM叫 “IT驱动总部门”。
IBM在全球有40万的员工，分布在70多个国家，用到的汇率币种不计其数，但在IBM只有一套流程，3大业务群采用的是一套统一的业务流程管理框架。物流行业，特别是快递、零担、整车等基础物流部分，由于操作流程的重复性及可标准化，存在更大的流程化标准化的空间和必要。即使是合同物流企业，业务复杂度和差异化程度应该也抵不过IBM，“统一流程”是IBM这样大的组织能够实现运营管控的核心，对于物流企业来说也同样重要。
一个大型物流企业的高管曾经问我，他说他们的转运中心管得不好，看我们能够怎么帮助他。他想知道我有没有什么“绝招”，一招下去，问题就迎刃而解。我反问的第一个问题是：你们定义的好的转运中心具体是什么标准？ SOP 里定义的各环节偏差最大的环节在哪里？但是他却答不出来。
操作级业务流程(SOP) 是整个管理控制的核心资产。它可以保证在整个网络运作过程中各环节保持一致的标准，消灭瓶颈；使知识持续沉淀，保证产品和服务品质的持续提升；降低员工培训成本以及产生差错的风险；同时，是企业形象和获取长期客户的重要资产，是对一线员工的重要的评价标准。
如何建立自己企业的流程，要从四点做起。
1.自我评估。作为公司的最高管理者，你是否满意现有的管控体系？对公司的流程化管理体系是否够重视？
2.建立基线（流程基础）。以最快的方式完成企业现有流程规划（1～5 级流程、执行标准、规范），同时管理的基础必须要有标准（业绩有目标，管理有标准）。业务流程体系是整个企业的核心管理逻辑的呈现，是所有管理优化的基石。例如，货物在途中的时候，客户打电话说现在货物要运到另一个地方去，你也可以很稳定的进行转运。
3.持续优化。将公司内表现最好的环节提炼、固化，推广基于行业最佳实践的重新设计，利用精益生产、工业工程的理念打造自身核心竞争力。例如在公司几十个转运中心，哪一个做得最好？你将它的流程做出来，看能否复制到另一个地方去。
4.流程信息化。通过流程与信息化的高度结合，沉淀公司的核心资产，解决执行力的重大瓶颈。
每一个调度员，每一个司机，每一个收货员都会知道他们做的这些事情是必要的，但是也要让他们知道少了谁都无所谓，甚至少了总经理也无所谓。这是整个流程体系所要达到的最高目标，每一个岗位都很重要，但是少了任何一个人对公司的运作都不会产生很大的影响。
在IBM流行着一句话，也是我们送给客户的一句话：流程化最终目的就是让这个企业自动、自发地高效运转并持续改进。
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本文标题：IBM眼中的物流企业“流程化管理”
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