19.3 另类声音：USA原则
为什么有些ERP实施能够在预算内按时完成，而有些缺陷入费用超支的境地？决定采购一个ERP系统是件容易的事情，ERP系统的实施却是充满挑战的。拖期、超过预算的ERP项目频频发生，与此同时许多公司在ERP统上投资成千上万却仅仅使用了ERP系统15％的功能。 然而一些公司的确成功实施并且充分利用了他们的ERP系统。对众多属于不同种类工业的制造企业的分析表明，这些企业的成功正是由于他们遵循了一个简单的实施哲理的结果。成功的企业会首先理解他们的业务流程，然后进行简化，最后实现操作自动化。这些制造商正是遵循了USA原则――理解，简化，自动化（Understand，simplify，Automate）。 不成功的企业在开始进行ERP实施时将重点放在自动操作上，而忽略了理解流程和简化流程这两个关键步骤。他们认为单独的操作自动化就可以提高业绩，获得利润。然而，利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩。没有经过简化或理解的自动化只会导致低效的流程和浪费。
一、重组替代
USA原则作为实施ERP系统的首选哲理正快速替代重组这个说法。在许多企业得到实施，以及许多顾问倡导的重组，忽视了制造流程中人的因素，它假设所有的流程都是有缺陷的。既然所有的流程都是有缺陷的，因此产生一种“白纸”的心里，这会使每个业务流程都被极端的重新设计。
为了成功实施重组，重组的拥护者们坚持认为使用技术和操作自动化对于流程改进是绝对必须的，他们对操作自动化的推动超过了应用其他改进方法。这意味着必须应用技术解决问题，而不考虑是不是有必要。重组实施昂贵且耗时，影响士气，甚至可能造成损失。 相比较而言，USA原则主要集中在制造中人的因素上。在USA原则下，雇员被鼓励检查和改进他们每日参与其中的流程，员工们被鼓励去理解和简化与他们相关的流程。 区别于从“白纸”开始，USA原则是建立在组织中已经运行得很好的流程这一基础上的。只有在员工理解流程、简化流程，并决定操作自动化是否有必要的之后，操作自动化才会发生。USA原则使得员工更大程度的参与ERP实施，减少员工对变革的抵触，提高了生产力。
二、理解
组织是规则和过程的集合。ERP系统也是规则和过程的集合。实施ERP系统，是用一个规则和过程的集合替代另一个规则和过程的集合。如果你不理解你的组织当前操作的规则和过程，你怎么知道应该保留哪个，替代哪个呢？你怎么避免不必要的替代有效、有价值的流程？ USA原则中“理解”这一步的目的是使企业中的员工理解他们参与的流程，区别当前的流程，并对流程进行分类。事实上，引导员工，使员工明白自己是大流程中的一部分，通常就会导致流程改进。USA原则中“理解”包含三个内容：员工对流程中每一步骤的一致理解，对关于流程的假设进行分类，最后对流程的描述。有几种方法和工具可以帮助组织理解和描述他们的流程。 图表是理解内部流程的一个好工具。首先要决定使用什么符号来代表流程的不同部分，然后将所有参与流程环节的员工集合起来，画出流程图。流程图画完之后，要求参与画图的员工将他们独立完成的同一流程的流程图进行对比。当小组成员对实际流程取得一致认识之后，将流程图用图表表示出来并粘贴在实际流程附近，使参与流程的员工看到流程图。
另一个理解流程的有力技术是使用情节串连图板。首先要准备一些不同颜色的有序号的卡片，还要准备一个可以粘贴卡片的空白显示区域，最后还需要流程的参与者。要求参与者写下流程中每一步可能存在的假设，然后对可能的假设分类，不同的分类用不同颜色的卡片表示，同一类的假设按照步骤的先后顺序写在同种颜色不同序号的卡片上。当流程假设写在卡片上之后，将卡片按在流程中的顺序粘贴在显示区域。小组成员可以在进行讨论和重新假设的同时，移动或重新组合粘贴在显示区域的卡片。经过不断的讨论和假设，合理的流程就逐渐形成了。 第三种方法是“走流程”，即在组织中完成一个客户订单，一个生产任务或采购订单的全过程。实施小组成员从工序到工序走生产任务的执行流程，直到产品完成制造，包装和发运。走流程的过程中，要注意找出不必要的等待，移动或排队时间。同时，还要区别出搜索和修补等非标准的生产任务，额外的物料处理，和其他无价值的车间活动。 在USA原则中“理解”这一过程的结果就是建立企业当前的流程模型，指出当前合理和不合理的部分。在此基础上，企业可以决定哪些流程要保留，哪些要重新设计，哪些要取消。
三、简化
经过简化的制造环境可以为企业提供清晰的可用物料，能力和人员状况。建立在理解流程的流程的目的是什么？
流程使用的方法学是最好的吗？
为什么要执行此流程？
我们怎样提高流程的质量？
这些问题的答案可以使得产品设计、车间布置、制造过程和管理过程得到简化。为什么会产生简化呢？
1、重新整理 把装置、流程步骤和相关人员放在一个逻辑组中是一个简单而有效的降低复杂度的方法。一个服装制造商重新布置了装置和机器，将车间内直线型的布置改变成工作间式的布置。装置的移动提高了29%的生产率，减少了装配线需要的车间空间，从而无需租用额外的空间，并提供了更开放的空间。改变流程中各步骤的顺序则使某一激光驱动器制造商节约了大量资金。 将人员重新安排在办公室工作间也是有益的。例如，如果订单录入人员需要不断地询问工程师，那么可以将工程师放在订单录入部门的办公室。而如果采购部门需要经常和质量检验部门一起对供应商进行认证，那么使QC工程师和采购人员一起工作可以提高效率。车间可以重新布置，办公室也没有必要按照功能区域划分。
2、消除 取消物料和流程可以大大减少组织的复杂度，产生意想不到的积极结果。一个计算机制造商重新设计了电路板，零件数量因此从270减少到130，零件的减少使供应商从120减少到50，进而产生附加的利益。这些意味着减少采购订单的维护，减少供应商管理，减少了潜在的质量问题，增加了与供应商发展密切关系的更多机会。 可以通过采购来消除、减少流程。一个制造商要制造电动机组件，而此组件需要超过来自不同供应商的60个零件，零件的工具和相关的文书工作充斥了整个公司。制造商后来向一个供应商采购工具简化了流程，这就消除了更多的采购订单，接收收据，检验和各种凭证。
3、组合 多过程步骤的组合和BOM模块化在简化流程期间是极为有益的。两个操作工序的组合可能减少不必要的移动时间，生产处理和雇员空闲时间。
4、增加 尽管看起来有些矛盾，流程数量的增加实际上可以简化日常功能。许多程序和流程其实太过复杂，他们必须和特殊程序谐调作用，确认和检查以处理各种可能的例外。这样就减慢了大多数不需要特殊检查或程序的物料处理过程。难道每个简单的采购订单，有库存和没库存，都需要严格的三向匹配吗？当然不。 任一流程的第一步应是对必要的响应类型进行分类。如果一个订单是属于例外类，那么将按照例外情况处理方法处理订单。如果订单没有发生例外，则可以得到快速、高效的处理，而不必耗费更多的管理费用。将响应分类既为常见状况提供了快速解决方法，又能够快速识别出各种例外情况。 简化复杂流程可以大大降低把ERP系统参数定制适合现有流程的难度。大部分ERP系统可以把简单流程处理得很好，但是当复杂流程造成信息的不一致处理时，ERP系统就容易出错了。
5、操作自动化 USA原则强调流程理解和简化，但它并不认为操作自动化不重要。ERP技术的正确实施对制造组织的长期成功非常重要。操作自动化不能简单的论以好坏，自动化的应用只是造成差别。 USA原则提供了解决业务流程问题的应用技术框架，然而，在实施阶段有几个基本的自动化造成的错误需要避免。
第一个易犯的错误是陷入HAL 综合病症。HAL是电影“2001：A Space Odyssey”中的一个太空船计算机，在电影里，HAL控制了太空船，杀死了太空船成员。但是HAL的最初任务是支持太空船，而不是控制它。在ERP系统实施中，系统的任务也是同样的――支持企业，而非控制企业。 这里有一个HAL综合症的典型案例。一个大型包装公司中断了他们整个ERP系统，因为他们认为对经过车间的每批任务跟踪成本看起来是必须具有的能力。该公司当前并没有使用批次成本，将来也不会使用，而且它也不需要这样做；但是因为它的旧ERP系统有此功能，公司认为新的ERP系统必须在此方面做的很好。 这个公司已经陷入到没有明确需求却要采用操作自动化的陷阱中。如果该公司遵循USA原则，它就不会被有吸引力但没必要的软件功能所诱惑。事实上，使用批次成本控制会增加流程的复杂层次。只有在理解和简化之后显示出操作自动化可以提高生产率的情况下，才应该将流程自动化。 通过把ERP实施集中在对业务流程的生产改变上是可以避免HAL综合症的。自动化不能覆盖了企业实施ERP的主要目的－盈利。不要让ERP系统的计算机化方面控制了企业的实施。
第二个典型错误是一个模块一个模块的实施ERP系统。企业耗时数月去理解流程和简化流程，然而按模块实施却导致失败。软件被人为地分割成模块，使得易于写、培训和完成文档。 然而，企业并不是由一个个独立的，定义明确的模块组成的。在一个完整的功能型制造组织中，采购至少要影响库存，产品成本和应付款。订单分录也会影响其他功能。软件按模块打包和销售并不意味着同样的方式实施。
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本文标题：第五十四节 ERP系统USA原则
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