供应链管理专家 马士华教授
一、互联时代对供应链管理产生的影响
1、互联时代的环境特征——高度的不确定性
企业所面临的环境本来就是不确定的，在互联时代更是具有高度的不确定性，主要体现在以下三点：
1）高度的市场环境不确定性
随着电子商务的发展，渠道的多样化，线上与线下双重需求对企业决策会产生重大的影响，存在双渠道的叠加效应（图1）。如果企业还停留在线上，或者是仅仅考虑一个方面的渠道是不够的，要考虑两个甚至多个方面，并且是叠加的。
图1 双渠道的叠加效应
除此之外，现在市场环境的波动性远远超过过去的想象，有的是市场自身的规律，有的是人为制造出来的，比如“双十一”，以及其它人造节日的需求。在供应链管理的理论中，有一个“曲棍球棒”效应（图2），很多企业生产的产品，从市场上来说是处于平稳的，可是受人造因素的影响，产生了巨大的波动，并且不是一点，例如2013年“双十一”一天销售就是350亿，从生产物流来讲，这种爆发式的波动就很难应对。
图2 “曲棍球棒”效应
2）高度的个性化需求不确定性
消费者的需求带来的不确定性远远高于过去，可将其总结为“五化合一”，即“个性化、便利化、平民化、及时化、准时化”。消费者“五化合一”的需求，使传统的供应链管理理论受到了挑战。图3 是1997年Fisher教授提出的供应链匹配矩阵，其中效率型供应链，关注的是低成本高效率的运作；响应型供应链，关注的是快速满足消费者的需求，不关注成本，这个匹配矩阵在90年代是没有问题的。但放到今天的互联网时代，就会出现问题，比如说在网上买一箱矿泉水，那么这个矿泉水的利润有多少？它显然是属于功能性的产品，是满足我们基本需求的，那么电商的需求就是快，使功能性的产品在电商环境下能够快速响应，这也是目前最后一公里配送最头疼的问题，又要快又要低成本，用传统的思维是很难解决这个问题的。
图3 供应链匹配矩阵
3）供应链成员利益分享带来的不确定性
在工业化时代，基本上不存在供应链上利益分配的问题，企业为了追求整体利益最大化，某个部门整体亏损都是允许的。可是现在就出现问题了，比如某整车厂，零件是外包给供应商的，发动机也是外包给供应商的，为了保证整体赚钱，就让发动机不赚钱，可能吗？当然不可能。在供应链环境下，绝大部分东西都是合作外包的，这就出现了价值流的问题，随着电子商务的发展，合作程度日益加深，企业之间不断融合，组织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大组织，由此产生了企业间的“利益分配问题”。
2．“福特式”流水生产方式正遭遇革命性变革
流水生产方式正遭遇革命性的变革，“大规模批量生产”正面临困境，“大规模定制”和“平台化管理”围困“福特制”。“福特”在汽车行业里是首创流水生产：集中生产能力制造T型车一种产品、尽可能提高产品批量、按照装配顺序安排设备、工装夹具都被设计为追求效率和精度……这些使其获得很好的规模效应，但是其柔性非常差，如何适应21世纪的需求？
3．从M2C到C2M：彻底转变制造组织方式
随着互联网的发展，也会彻底改变制造组织方式。过去，信息获取手段十分有限，只能采取“订单+预测”的“推动式”生产模式；现在，信息技术的发展已经可以真正实现C2M（ Customer-to-Manufacturing） 的“牵引式”生产。过去，制造过程、销售过程与物流过程是分段式的，顺序很清楚；现在，信息技术和先进制造技术可以使其并行运作。
4．O2O运作管理模式对供应链管理的新要求
近几年，O2O运作管理模式对供应链管理提出了新要求。O2O未来的核心竞争力必然体现在网络化和对本地化业务运营的能力上。通过数据分析和挖掘，将使得企业用户群的定位更加精准，从而能为用户提供更加优质、更加高效的服务。O2O模式越来越明显地显现出重资产倾向，同时演变出多种形态的O2O平台 。
在以上各类因素的影响下，互联时代的供应链需要什么样的管理模式？企业应该如何升级运营模式？我们应该采取什么供应链管理战略才能顺应时代的发展？下面我们来解读下一代供应链管理的关注点。
二、下一代供应链管理的关注点
1．供应链管理的类型
1）实体型供应链
实体型供应链是以制造商或零售商为核心的供应链系统；核心企业是供应链的主导者；核心企业是供应链运行的协调中心、物流和信息流枢纽，比如说东风、沃尔玛等。供应链基本形态的模型，如图4所示，中间红色表示是核心企业，上游是其供应商，下游是其分销商，过去我们讨论供应链的管理，尤其是制造业的供应链管理基本是这样的模型。
图4 供应链基本形态（实体型）
2）平台型供应链
平台型供应链（图5）以提供供应链服务的企业担当运行组织者，该企业本身并不生产任何产品；为核心企业或者其他企业提供供应链管理服务（外包服务）；由供应链管理服务企业提供物流、信息流、资金流服务平台（大多数情况下），所以我们称之为平台型企业。近几年这样的企业越来越多，包括淘宝、阿里巴巴等都可以理解为这种平台的企业。为什么平台型企业能够存在？因为它能够整合实体供应链需要的各种资源。随着信息化及互联网时代的发展，平台型供应链的管理或许比实体型供应链管理发展得更快，占有的份额更多。
图5 平台型供应链
2．下一代供应链管理的关注点
1）深耕实体型供应链
·供应链功能再造
实体型供应链已经发展了20年，要深耕实体型供应链，首先是供应链功能再造。我们整个供应链的功能要符合市场化的趋势，打造高适应性供应链，使得供应链更具灵活性、可变性。
·提高供应链的生存能力
提高供应链的生存能力，即生态环境。例如苹果和小米手机都不是靠产品本身能赚多少钱，这跟传统的工业不一样，尤其是互联网业进入到汽车产品以后，汽车产业核心企业的供应链，它的生存不仅仅靠一辆车的利润是多少，而是延伸到汽车相关的其他服务，比如汽车上的DVD、导航。未来互联网时代的汽车给人们带来的是什么？不仅仅是驾驶的乐趣，还有很多其他的延伸服务，而这些肯定不是汽车企业去做，它一定是围绕手机延伸出一大批的手机运营商，否则汽车是没有生命力的。
·供应链的精细化与简单化
使供应链的渠道瘦身与扁平化，即压缩渠道与物流层级。其实再怎么优化，效果也有限。而现在在国外已经提出了一种概念， Manufacturing at the DC： 3D 打印技术将改变物流中心（DC）的规模、数量及作用。现在的物流中心是附属于整个供应链配送服务的中心，但是随着3D打印技术的出现，未来也许在物流中心就把这个零件做出来了。3D打印技术的出现，很可能改变我们对传统物流的理解。
·供应链的智慧化
供应链的智慧化，就是人们说的“触电”、“织网”、“腾云驾物”。一是供应链的透明度需要提高，虽然喊了很久，但是仍然是制约供应链的一个障碍；二是下一代供应链物流体系，需要承担更多的功能，物流企业不能停留在传统的思维；三是搭上O2O的快车；四是以C2M模式和理念指导供应链的运作。
2）升级平台型供应链服务能力
目前供应链管理在实践中面临的挑战主要有以下几点：
·供应链系统中的每一个成员都是独立的利益诉求人
·供应链的敏捷响应能力受制于合作伙伴的能力
·供应链的协同运作水平难以达到预期目标
·供应链的柔性应变能力难以适应当今市场要求
·败德行为仍然严重，信任机制远未达到预期要求且缺乏有效规避措施
供应链服务管理企业的优势有：
·强大资源整合能力
注重资源整合型的经营战略，依靠组织和协调社会资源培育供应链综合集成服务的核心竞争力；
平台服务商通过对不同行业运行模式的深入研究，对客户企业的整个供应链进行一体化整合，将单一、分散的业务整合为供应链管理服务产品，使客户企业各个环节能够无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率
·空间广泛的服务网络、专业化的服务团队
·协调“商流、物流、信息流、资金流、价值流”五流合一的供应链生态平衡
·“纵-横”延伸的一体化业务模式
·创新的供应链金融服务模式
供应链金融服务协助解决弱势的中小企业的融资难题，使中小企业融资渠道进一步拓宽
提升供应链服务平台竞争力的关键要素有：
·高水平的供应链策略制定、业务流程再造、技术集成和资源管理能力；
·集成供应链技术和处理外包的能力处于领先地位；
·整合制造与销售活动的能力——“unified commerce model”，减少多渠道存在的不一致性和碎片性
·全局性的地域覆盖能力和支持能力；
·拥有一批洞悉客户业务流程的优秀的供应链管理专业人才；
·超前的行业组织变革问题的深刻理解和推进能力。
互联时代商业模式的变革层出不穷，有些可能有生命力，有些可能就是昙花一现，但是不管怎样，我们要跟得上时代的步伐，这样才能在我们供应链管理中取得持久的竞争优势。
本文根据马士华教授在“2014年（第六届）中国制造业供应链管理峰会”上的发言整理而成，未经本人确认。
核心关注：拓步ERP系统平台是覆盖了众多的业务领域、行业应用，蕴涵了丰富的ERP管理思想，集成了ERP软件业务管理理念，功能涉及供应链、成本、制造、CRM、HR等众多业务领域的管理，全面涵盖了企业关注ERP管理系统的核心领域，是众多中小企业信息化建设首选的ERP管理软件信赖品牌。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10825917039.html
相关文章
