二十一世纪以来，物流领域的最大变化是从物流到供应链的转变，它实现了高效的商业模式的管理集成，包括上游过程中的所有的物流活动，也包括生产运作，驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和过程等活动的协调一致，所以供应链管理是物流管理在深度和广度方面的扩展。在制造业供应链管理中，制造商是位于零售业的上游企业，它在供应链中向下游零售商提供产品，而自身又根据零售商的订单向原料供应商购买生产所需的资料，所以，制造业的供应链管理与零售业的供应链管理是有区别的，不能一概而论。
中国物流与采购联合会调查了我国制造业物流发展情况后认为，目前我国制造业商处于由传统配销（distribution）向综合物流（logistics）过度阶段。我们应该承认我国制造业供应链管理的意识和实践水平由于种种原因都还停留在表面，具体表现在：
1. 我国许多制造业企业机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，这使得供应链管理在很大程度上受到限制。
2.我国相当多的企业自主开发能力弱，特别是缺乏具有知识产权的技术和产品开发能力，使得难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业。
不少企业组织机构臃肿，各部门从自己实际利益出发，存在本位主义和相互推诿的现象，使得供应链管理受到传统组织思想观念的阻碍。
3.我国的计算机通讯网络的信息技术虽然发展很快，但地区间尚不够平衡，总体上仍落后于发达国家，给异地组织产品设计和生产带来很大的困难。
4.现有企业更多侧重于以营销系统和内部制造计划体系的建设，不够重视供应链。
5.管理体系的建设，不够重视业务合作伙伴的联盟建设；同时，内部供应链的管理和价值流、财务、资金及成本管理松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确的监控和改进决策。
6.由于我国市场经济环境尚不够健全，不少企业产品质量差、可靠性不高、交货不及时、可信度较低等，企业间形成供应链战略联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。
针对这样的现状，我们展开以下两点思考：
一 、对我国制造业供应链管理的思考之一：在企业内进行适当变革，使供应链管理成为企业的竞争力
1.企业内部必须进行适当的变革
制造商必须开发客户定制系统，对财务、客户服务、物流管理等进行整合，对订单设点、订单管理、订单完成、产品制造流程、物流控制等全过程进行有效的管理。采用客户导向的制造厂商已经成为全球竞争的成功者，他们对信息技术的应用使他们能够对客户的需求做快速的反应。这些制造厂商对企业和作业流程进行“再造”。为了支持这种变革，制造商必须找到方便、快速和低成本的客户产品定制方式。另外，为了满足客户的需求，公司必须提高管理技巧。
2.在制造业中实施供应链管理可提高企业的竞争力供应链管理通过制定发展策略、信息和物流重组，对企业内部业务和外部资源的整合，充分发挥每个企业的优势和功能，从而提高供应链和企业整体的竞争力。
（1） 供应链管理和企业反应速度
由于供应链管理是把供应商、制造商、分销商、零售商和客户紧密联系在一起，并通过信息启动需求、需求启动生产、生产启动供应凯对各企业的资源和业务进行协调、优化，从而使各成员企业之间流通距离达到最短，这样一方面大大缩短了产品到消费者手中的前置时间，提高了服务质量。另一方面，消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速的反馈到生产厂商。生产厂商据此对产品的增加、建设、改进、质量提高、原料选择等作出正确的决策，以进一步改进现有产品，不断开发新品种，提高服务质量，形成良性循环。
（2） 供应链管理与企业库存
通过对供应链的有效管理，可以有效减少供应链成员企业之间的重复工作，剔出流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化，高效化。通过供应链信息系统的引入，可以提高信息流的精确性，实现信息的顺畅流通，各节点企业都可以减少盲目生产和库存量，节省人力、物力，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本，创造企业竞争的成本优势，例如，著名的惠普公司经营的台式打印机，由于建起了全球供应链大大降低了打印机的成本，增强了惠普公司的市场竞争力。
（3） 供应链管理与集成信息资源共享
过去的B2B电子商务模式往往局限于为企业提供一个信息搜索和发布的平台，出于保守商业秘密以及其他方面的考虑，企业发布的信息仅限于商品的价格、质量和交易数量等直接与商品交易相关的简单信息。而集成供应链管理的有效实施，将使供应链上各环节企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现调度共享与集成。集成化供应链管理与B2B电子商务结合，能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络，在更大范围搜索有关的供应商和服务商，从而降低企业的采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终客户需求的响应速度。供应链管理强调战略合作，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。
（4） 供应链管理与企业合理分工
供应链管理促进的企业合理分工不仅发挥和强化了各自的天然资源、资金、人力资本和技术等优势，更重要的是构建了一个分工体系的生产、管理技术的持续性学习机制，在长期学习曲线的效应下，达到高生产质量和低废品率。例如，美国福特汽车公司推出的一些新车，采用了在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造商为其生产其他零部件，最后再运往美国和世界其他地方进行组装和销售。通过这样明确细致的分工，各个供应商都能集中精力生产好自己的产品，提高生产效率。
总之，一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率就越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。
二 、对我国制造业供应链管理的思考之二：供应链管理在实施中要进行策略化管理
1.树立集成化供应链管理的思想观念
供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自于组织传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。
（1） 培养协作精神，建立“双赢”（win-win）思想。供应链管理是建立在双赢的基础上的，企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同分享利益，承担风险，在合作方之间建立起健康的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端。
（2） 树立“以人为中心”的思想。面对快速的市场变化，人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本，企业通过企业人的重要性来增加竞争优势。因此，必须以人为中心，提供高质量的工作生活环境，建立全球的报酬和激励系统，为员工实现自我发展创造适宜的条件。
（3）树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的企业，它可能不再是今天的部门、车间等相对固定的组织机构，而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。一个产品从构思设计到为消费者接受，需要经过供应链上多个企业的共同努力才可完成。
2.进行供应链管理系统的优化与构建
供应链管理系统的设计与构建，就是应该选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。在此，企业可从以下几个方面入手：
（1） 在时间上可以重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。重要的是使产品尽量在靠近最终客户的时间点完成，根据产品特性和客户要求，可分别采用延迟制造、定货采购、订货生产、订货装配等不同的模式。
（2） 在地理上重新规划企业的供销厂家分布，降低供应链的经营成本。主要应考虑供应和销售厂家的合理分布，这对生产和服务体系快速准确的满足客户的需求，加强企业和供应和销售厂家的沟通和协作，降低运输及存储费用等起着重要作用。
（3） 在生产系统上，对所有供应厂家的资源进行统一集成的协调，使他们能作为一个整体来运作。企业往往有很多供应商，为了满足某一业务需要，必须对众多厂家进行优化选择，将零部件规模化外包，再对它们的生产资源进行集成和协调。
3.加快采用先进的供应链管理方式
PR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、ERP（企业资源计划）等进行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反应，是在JIT思想的影响下产生的，它是指为了获得基于时间上的竞争优势，必须开发敏捷快速的系统。因此，它的目标是在信息系统与JIT物流系统的联合下，在适当的时间和地点提供适当的产品。信息技术的发展特别是EDI、条码及POS系统的应用，使之成为可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客户反应则是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并消除不必要的成本和费用，从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式，它的目标是降低供应链个环节如生产、库存、运输等方面的成本。要实现以上管理方式，支持技术是必不可少的，因此，借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息集成增加信息反馈的准确性和迅速性。
4.通过业务流程重组（BPR）提高企业的敏捷性
我国企业的组织绝大多数是基于职能部门专业化的，不能适应供应链管理的快速响应市场的要求。供应链管理模式可以实现主动进入需求方的工作流程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动。因此，供应链管理是一种主动进取的战略。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最有效率，因而必须进行基于供应链管理模式存在的那些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构。
5.建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作
建立优化的供应链，关键在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的调度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上个节点企业间的紧密程度相关。然而由于供应链上个节点企业都是独立的利益主体，他们在协同运作时总是从自身利益出发，不可避免会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。而且，我国企业现行的绩效评价侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价
和分析。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反应供应链的动态运营情况。
所以，新的评估激励系统必须清楚的认识供应链中利益与风险分配择优选用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到整个供应链上的相关企业，并且，尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效评估的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：对我国制造业供应链管理的思考
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/10825915588.html
相关文章
