第十二节 为什么要进行ERP系统实施监理

表2.1 不同类型监督体系的对比

2、复杂性：ERP项目的复杂性表现在三方面：涉及范围广、知识综合性强、全员参与。ERP项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中。组织实施ERP系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、ERP软件知识、行业经验和实施方法论。同时，成功的ERP项目还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理。
3、风险性：ERP项目的风险主要有以下几方面。
1）缺乏规划或规划不合理；
2）项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足；
3）实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4）设计的流程缺乏有效的控制环节；
5）实施效果未做评估或评估不合理；
6）系统安全设计不完善，留有系统被非法入侵的隐患； 7）灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
3、ERP项目的监督的特点
由于ERP项目具备投资性、复杂性和风险性等特性，实施对ERP项目的监督，着眼点不同，所选择适用的方法也不同。从投资监控的角度，审计的概念和方法比较恰当。而从项目控制和风险管理的角度，监理的方法较适用。综合对照审计和监理，ERP项目的监督的特点总结如下：
1、强制性：对ERP项目的监督，往往由公司内部高层决策者提出，不具备法律强制性体系、标准和方法：目前，还没有形成公认的标准或准则，用于指导对ERP项目的监督。有些公司，采用项目审计的标准、程序和方法执行监督。这也是建立、完善ERP项目监督，需要进一步分析和研究的领域。
2、实施主体：公司内部的审计部门或外部独立的咨询公。
3、作用：对ERP项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行，实施全面的监督，并及时作出评价。发现已经发生或潜在的问题，督促及时予以解决。重点在于预防问题的发生。
4、结论的约束力：对ERP项目的监督，需求来源于公司内部。因此，结论仅服务于公司，对第三方具有参考作用。监督人员对委托人负责，具有间接担保的作用。
二、 ERP工程实施监理的必要性
我国企业实施ERP成功率不太高，是由多种原因造成的，其中缺乏认真负责的高水平的监理是重要原因。为了提高ERP应用水平，企业有必要在ERP应用过程中建立项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理确保ERP项目按质、按期完成。
监理的理论和方法已经在很多工程领域广泛采用，应用最突出的领域就是建筑行业，其成功模式可以被我们所借鉴。监理是保证工程项目质量的重要方法，监理工程的执行人是独立于工程项目甲乙双方的第三方。通过和甲方缔结合同，对工程项目实施进度和质量等进行实时的监测与控制，及时处理工程中出现的问题，促进工程高效健康合理地进行。 建设工程实施监理这在国内外已成为进行科学管理，确保建设工程顺利完成的例行制度。实施ERP工程的企业自1993年以来在国内不断多起来，为提高MRPⅡ实施成功的概率，对ERP实施工程进行监理也应该提上议事日程。实施监理工程的必要性主要来源于以下几个方面：
1、ERP的实施对绝大多数企业而言往往都是首次遭遇，严重缺乏经验 管理信息系统对大多数企业来讲并不陌生，但以MRPⅡ为核心的MIS则就不然了。由于ERP在国内还只有少数企业在应用，再者ERP本身严密的科学性、高度的集成性和实施的复杂性，往往使企业在实施过程中始终会感到心里不踏实，出现问题不知采取何种对策，更谈不上对可能出现的问题预先制定防范措施。
2、ERP软件供应商提供的实施服务只是ERP实施工程的一部分 应该说大多数ERP软件供应商（或者合作伙伴）所提供的实施服务是负责的。像1996年春夏之交，AVALON（北京）办事处事件，那样对ERP客户极端不负责任的事件到底是少数。但是，由于软件实施顾问工作背景不同，水平参差不齐，以及实施顾问工作重点等原因，相当一部分与ERP实施成功相关、企业又十分需要的工作，而实施顾问或者没有能力去做或者没有精力去做，这就导致应用企业需承担较大的风险。
3、企业实施ERP从总体上看成功率并不算高 ERP/MRPⅡ进入中国已有15年左右的历史，前10年ERP/MRPⅡ软件公司如散兵游勇，星星点点，不成气候，由于政策大环境及企业制度的约束，ERP/MRPⅡ实施成功率相当低。近5年来，由于推进了社会主义市场经济的建设，改革开放不断深入，企业赖以存在的经济环境以及企业内部的各项制度逐渐向国际惯例靠拢，给ERP/MRPⅡ的实施提供了有利条件，实施成功率在不断上升，但从总体上看成功率还不算高。出现这种结果，缺少科学的、专业的、贯穿全过程的工程监理是一个至关重要的因素。
4、 监理能够协调和保障甲方和乙方的成功合作 ERP（企业资源计划）作为CIMS的重要组件，其功能与效益引起了企业界与信息产业界的广泛关注。从CIMS应用示范企业的应用情况来看，ERP系统实施上存在很多问题亟待解决。其中最突出的是投资方（企业）、开发商与技术依托单位之间就实施中的问题存在争议。在很多场合中，用户需求连自己也说不清楚。所以不得不完全依靠技术依托单位和软件开发企业。而软件开发企业同技术依托单位可能从自身角度出发选用技术先进、功能完备的系统。然而系统的应用性和现行结构的容纳性问题没有得到充分的考虑。
为了解决这些问题，使ERP系统真正成为企业管理的利器，实施ERP项目的协调和保障工作是项目成败的关键，也是我国企业所欠缺的。甲方企业保障往往会与开发商、技术依托单位产生不合适的位置矛盾；而开发商和技术依托单位的保障又不能得到甲方的完全信任，这里无疑存在一个类似于“监理”的问题。所以考虑应当采用由甲方授权的第三方来“监理”实施。 另外，从企业的内部运作来看，因为企业实施ERP系统实际上是一个管理工程，由于企业缺乏大型管理系统的实施经验，可能会导致过程失控；由于ERP系统涉及到企业的各个管理部门，可能会在实施过程中产生一些问题和阻力，这就需要进行协调；由于完整实施ERP系统需要较长的实施周期和较多的资源投入，这就需要进行周密的计划和控制。因此，企业在实施ERP系统时，必须重视项目的实施监理。 鉴于以上原因，实行“监理”制对于ERP工程是必要的，因为监理人可以根据合同来协调甲方和乙方出现的问题。帮助甲方来执行合同。但是这里的“监理”还带着很强的咨询功能。既有对软硬件技术的咨询，又有对企业管理基础提高及BPR等问题的咨询。它可以监督这些必要的工作是否完成及是否合格，这样对CIMS企业ERP工程健康发展提供了组织上的保证。也保证了以市场行为的办法来实现甲方和乙方的市场形式下的合作。归根到底是将项目管理方法和市场机制引入到ERP项目实施过程中。