23.1 切换与推广
项目实施的最终目的是在企业内部全面采用ERP模式的管理信息系统。既不再只搞单项业务的管理，也不只是停留在基本ERP阶段。从手工管理向ERP系统过渡是管理上一次质的飞跃。最后的成败取决于介绍的各项实施工作的质量，一定要严格地按照科学的项目管理实施方法稳步进行。对工作质量的检查和补课，应在模拟运行阶段解决。在模拟运行未取得领导和生产一线人员认可，和最终用户没关接受培训之前，不可急于转入实际应用。
企业可根据其产品及生产组织的特点、原有基础及计算机应用的普及程度，确定具体的过渡方案。可以从一种产品系列扩展到更多的产品，从一个车间扩展到更多的车间。应当看到，手工管理若与ERP系统并行，只会增加管理的复杂性，甚至有可能倒退到传统的老办法，有功亏一篑的危险。短期并行实际上相当一个再次试运行，而且是在上一次模拟运行的基础上进行的，不宜过长。国外有称应用模拟（live pilot）。要重视过渡工作，把握时机，缩短切换进程。
23.2 追求尽善尽美
实施了ERP系统，还要注意不断通过业绩评价，树立更高的目标，继续改进。在市场经济环境下，竞争是永无止境的，管理进步也必须永无止境。把追求尽善尽美作为一节，还虽不多，但有许多“文章”要企业来做。 在ERP系统成功投入企业远行之后，企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中，把ERP应用后的管理持续改善工作甩之九霄云外。而这正是ERP应用后期最核心的工作阶段，也是当前不应被全社会（包括软件开发商、咨询公司和应用企业）所忽视的一项工作。
ERP的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界：管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题，造成ERP运行瘫痪，管理水平再次回到从前。有的企业则并没有完全发挥出ERP系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其主要问题在于，ERP实施完成后还有以下两项工作没有去做：
第一，企业绩效监控系统的建立。EPR系统在企业实施应用后，专业咨询顾问应根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。此外，还应培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。
第二，企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成而是一项长期持续性工作。专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。
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