3. ERP/MRPⅡ系统应用过程中问题的分析
自80年代初引进第一套MRPⅡ软件以来，我国ERP/MRPⅡ的应用与推广已有十几年的历史，数百家企业购买或使用了ERP/MRPⅡ，应用的领域已突破原来的机械制造业，扩展到航空航天、电子与家电、制药、化工、运输等行业。经过十几年的曲折发展，积累一定的成功经验，但也有许多沉痛的教训。有些企业应用实施后，有效地降低了库存，减少了资金占用，降低了成本，提高了市场竞争力和企业知名度，收到了丰厚的回报；有些企业实施过程多次反复，最终结果与最初设想相距甚远；也有的企业勉强建成，验收报奖之后系统就瘫痪，不再运行；有的甚至建设过程中就难以为继，骑虎难下，投资收不到回报，只是交了学费，买到了一些经验教训。也就是说成功失败各不相同，成功者或多或少得到了一些回报，失败者得不到应有的回报，甚至颗粒无收，成败之间结果相差甚远。 同样是国内企业，有的成功，有的失败，究竟是什么原因导致这种大相径庭的结局呢？原因是多方面的、复杂的，既有企业内部管理体制、基础设置、技术装备、人员素质的问题，也有企业外部的各种因素，如市场环境、ERP/MRPⅡ软件供应商等。多种因素交织在一起，对于国内企业应用实施ERP/MRPⅡ产生了消极作用，主要问题有以下几个：
1、投资盲目性大
企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。 国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。 投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。
2、决策者没有意识到ERP/MRPⅡ系统的实施对企业原有管理体制强烈的冲击作用
ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。
3、企业管理基础工作不能满足系统运行的要求
首先，生产系统运行不规范，ERP/MRPⅡ系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而，调查结果表明，90％以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP/MRPⅡ项目已经实施10年，基础数据的准备工作还未完成。 其次，生产过程不稳定。ERP/MRPⅡ正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递，但国内企业的生产过程经常由于质量事故，如设备故障、加工差而停顿。企业管理者80％的精力用于处理物流的重新启动问题，使得整个生产过程经常无法按预定计划运行，处于不可控制的状态，致使ERP/MRPⅡ系统无法正常运行。 再次，企业管理机制和市场环境不完善。目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史的惯性，企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式，市场意识不强，消极对待新的管理思想和方式，不愿变革。外部市场法规不健全，行政干预时有发生，合同不按期履行等等，都影响企业按市场规律和规则运作。而ERP/MRPⅡ是全球经济一体化环境下市场经济的产物，不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异，而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有差异。这些差异若不能克服或适应，ERP/MRPⅡ的应用实施就难以顺利、和谐地进行。
4、企业组织结构和产品构成增大实施ERP/MRPⅡ系统的难度
这一点在国有大中型企业表现得尤为突出。首先，由于产品的“三化”工作基础薄弱，致使零部件的构成种类数繁多，加之零部件基本上自行生产，庞大的数据量运行于一个系统之中，且要严格按ERP/MRPⅡ系统的计划要求进行控制，显然难度很大。其次，传统企业追求大而全，小而全，致使作为独立核算经济单元的企业规模过大，问卷企业平均5000余人，大型企业则多达数万人，且涉及二级或多级核算单位，所以如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP/MRPⅡ系统，特别涉及成本管理，制约因素会太多。总之，由于系统过大，实施成本过高，将会冲低实施的效益。
5、企业管理和业务人员的素质不能适应
由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。 调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。不仅是企业，国内的软件开发及研究单位亦如此，后者严重的影响了国内软件业的发展。
6、忽视对管理软件原理及功能培训
对于ERP/MRPⅡ这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统，要在中国应用好，企业及员工必须进行大量的知识补课，然而，相当部分企业对此未引起足够的重现。另外个别软件公司仅从商业经营的角度推销软件，不问津软件是否适合于企业的应用环境。
7、实施周期过长
MRPⅡ应用实施是一项复杂的工程，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于当前企业处于变革中，业务、人员、机构等经常发生变动，不能按照最初的方案实施，需要经常调整；有些企业的ERP/MRPⅡ刚投入使用，上级要求的报表格式、内容又发生了变化，需要重新修改，甚至多次反复，搞得精疲力尽；有些企业的ERP/MRPⅡ完工后再需要修改时，原来的软件公司或是已不存在，或是主要技术人员已跳槽，长期得不到服务；有些企业一期工程完工后，二期工程资金不能落实，只能被搁置缓建；有些企业随着主管领导的更换，把有限的资金投到见效快的项目上，ERP/MRPⅡ的资金投入受到限制，应用实施因而停滞不前。由于建设周期长，资金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能产生立竿见影的直接效益，一旦企业决策者感到得不偿失，那么ERP/MRPⅡ也就到了无疾而终的时候了。 由于国内绝大部分企业采用先购机、购软件，最后培训的步骤，员工对系统原理及作用都需要时间来消化；再加上企业管理基础工作较差及现行管理体制的约束等问题，系统运行所需的大量基础数据无法及时得到，致使一些企业与软件公司在实施过程中相互扯皮；另外，一些软件公司的支持不到位，人员素质远远不能满足企业要求。这些原因造成了ERP/MRPⅡ从开始实施到完成，一般都需要一年或数年的时间。 根据专家的经验，系统实施时间应控制在18个月左右。否则，工程拖期的直接严重后果是：①系统不能按时切换，造成长时间的计算机系统与手工并行管理，额外增加了管理工作量。也增加了管理工作的难度，严重影响企业员工的工作积极性，个别企业的管理甚至陷入混乱状态。②由于信息和计算机技术的发展，投资的设备及系统贬值速率很快，10年前投资的软硬件原值，今日价值可能不到10％，资产损失严重，更无从谈及效益。
8、企业缺乏有效的管理和技术支持
实施ERP/MRPⅡ系统的难点在于要建立企业现代化的管理运作体系，它的完成须借助于有丰富实践经验、具备现代化管理知识的专家的指导。这项工作目前在我国几乎是空白，而国外专家高额咨询费又令企业难以承受。此外，企业不愿为管理投入，这也是中国企业在应用先进制造技术中的一个重大误区。
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本文标题：第八节 ERP系统常见问题的分析
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