我曾提过供应链是一张网，供应链管理就是“建网、用网、管网”的过程。采购忙着催料、预测准确性低、库存成本高、交货不及时、分销渠道信息不对称等等，这些用网过程中的问题很多都是在供应链规划的建网环节埋下的隐患。从而导致供应链管理成本高、效率低，与供应链管理本身的目的背道而驰。
大家都明白“磨刀不误砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多时候一到具体的环境中，便不知从何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的关系了，在供应链管理中同样如此。仔细想想，并不是企业不想把供应链规划做好，而是很多时候不知道如何去做，导致蛮干，不能谋定而后动。其实，问题主要出在“三不”，即：对供应链规划认识不到位、不系统、不能与时俱进。那么，企业应该如何进行供应链规划呢？笔者分享一下自己的看法和经验。
首先，充分认识CODP（客户订单介入点）对供应链形态的影响。
企业在做供应链规划前，先要充分认识本企业产品的客户订单介入点对供应链形态的影响。比如：同样是DELL笔记本，客户从DELL官网上订货与从京东上订货，客户订单介入点是不相同的。从DELL官网上订货，DELL可以采用延迟制造策略，根据客户选择的配置，先组装再出库。从京东上订货，需要先保证京东库房中有相应配置的笔记本。这两种情况，前者是按订单装配，后者是备货式销售；前者的CODP在最终产品选配之前，后者的CODP在销售渠道中，显然二者的CODP是不同的。CODP不同，供应链形态就不同。前者，由于不同配置的笔记本有很多通用件，所以缺货风险小，可以发挥批量生产、采购的规模效应，可以降低计划与预测管理的难度，可以提高最终产品的交货效率，可以帮助整个供应链管理降成本、提效率。后者，由于是备货式销售，需要针对不同型号的笔记本分别备货，这样备货成本高、缺货风险也高，同样供应链管理成本也高。那为什么DELL笔记本又需要采取后者这种分销这种模式呢？因为这种渠道符合部分客户的购买习惯，交货效率也更高。再深入一点儿来讲，同样是笔记本，前后这两种销售模式背后的商业模式不同，导致企业的运营模式和供应链形态不同。现在的小米手机也是存在上述两种CODP，也是存在多个供应链形态。
从上述举例，可以看出CODP对企业的供应链形态有重要影响。一般，在CODP之前，要多考虑如何降低供应链成本，比如：设计环节讲究基本设计的标准化，采购、生产环节讲究批量原则，物流环节区域仓储规划等。在CODP之后，讲究如何快速交货。这里还需要强调的是，商业模式决定了企业的销售方式与渠道，它对产品的CODP有重要影响，因此企业在供应链规划时，需要把CODP与商业模式结合起来考虑，再确定供应链形态。
从另一个角度来讲，CODP是企业供应链的推拉结合点，在CODP之前是推式供应链，由企业驱动，在CODP之后是拉式供应链，由客户驱动。从上述DELL的案例中，能够看出对于同种商品CODP是可以变化的，变化背后的驱动因素是商业模式，变化的影响是供应链形态。因此，需要动态的看待产品的CODP，需要与时俱进的看待CODP，CODP的变化也会给企业带来新的商机与发展。
在一个企业中会存在多种产品，不同产品间的供应链类型可能不完全相同，企业需要根据不同产品的CODP管理不同形态的供应链，而不能采用一种供应链形态去套所有的产品，这会造成CODP与供应链形态不匹配，最终会影响企业的管理水平与盈利能力。同时，CODP涉及到企业如何备货，因此CODP也是制造企业制定库存控制策略需要考虑的重要因素之一。
其次，供应链规划环节应该充分考虑如何降低牛鞭效应的影响。
牛鞭效应是供应链管理中绕不开的问题，但是如何降低牛鞭效应对供应链管理的影响，是供应链规划中需要充分考虑的问题。牛鞭效应的影响因素很多，也几乎涉及到供应链上的每个环节，所以在供应链规划时更应该充分考虑如何降低牛鞭效应。比如，产品设计种类繁多、企业上下游信息不对称，都会放大牛鞭效应。因此，这些也是如何降低牛鞭效应的重点考虑因素。
对于同类产品，每增加一种设计就会给准确预测增加一些困难，因此，制造企业应该尽量降低客户不愿付费的产品复杂度，或者没有必要的产品复杂度。比如苹果的手机就那几款，就很好预测，假如苹果手机按照不同细微的功能差别，甚至不同的颜色，分别出多款手机，那必定会降低预测的准确性，必然会放大牛鞭效应。如果，实在有必要增加不同的款式、型号、配置等，便可以考虑如何向后推迟CODP，尽量采用延迟制造策略，同时增加标准设计的通用性。总之，尽量在产品设计环节就着重考虑如何降低牛鞭效应的影响。
企业上下游信息不对称，在很多时候也是供应链规划环节出了问题，最终导致放大牛鞭效应。在企业上游，应该尽量提高供应商集成度，比如：发展战略合作，建立利益共同体，适当的制造外包，积极采用联合库存管理等现代库存管理方式，这些方式都可以增加信息共享程度或减少信息流转节点，进而有效的降低牛鞭效应的影响。在下游，减少分销层级，增加直销力度，优化物流仓储体系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至变更分销经营模式，使分销商从赚取差价到赚取服务佣金，结成利益共同体，让其乐意分享渠道信息，从而降低牛鞭效应的影响。这些都是在供应链规划中，企业可以从下游降低牛鞭效应的方式。
最后，建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。
组织结构影响工作流程，工作流程影响管理效率与质量。因此，企业的组织结构对供应链管理能力有重要影响。过去，很多企业计划部门放在生产部门下面，采购和生产由不同的高管分管，相互之间协调沟通流程复杂，效率低下，不能满足供应链敏捷反应的需要。企业建立的是面向职能的工作流程，而不是面向客户的工作流程；导致员工面朝领导，背朝客户，跨部门沟通协调周期长、效果差；这导致企业内部反应迟钝、效率低下、内耗巨大，最终损害的是企业的盈利能力。
从集成供应链角度来讲，期望企业有一位供应链的总负责人，分管计划、采购、生产、物流、质量等环节，尤其是突出计划的龙头地位。通过这种方式，能够降低供应链管理内部的沟通成本，提高反应效率。同时，从企业高度与营销、财务等环节建立密切的沟通管理机制，面朝客户的服务流程自然就建立起来了，客户的满意度自然会高了，企业的内耗自然会降低了，企业的盈利能力自然会上升了。
所以，在供应链规划时，就需要提出建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。
结束语
谋定而后动，用在供应链管理中，非常合适，供应链规划就是供应链管理的“谋”。但是，企业处在动态的市场竞争中，企业也在动态的发展与成长，所以，企业供应链的规划也需要与时俱进，需要动态的演进。现实世界中，单因单果的事情非常少，供应链管理与规划是个复杂的事物同样如此；所以，供应链规划中要避免直线思维，解决同一个问题需要多管齐下，同一种方法也会对解决多种问题有帮助，这是一个多因多果的事情，要避免单因谬误。比如：产品设计复杂会增加牛鞭效应，同样会增加供应链管理的复杂度；而降低牛鞭效应又有若干种因素。
总之，供应链管理要谋定而后动，把供应链规划“谋”好；更要在动态的环境中，从多个角度，甚至从相互矛盾的角度的平衡中，与时俱进的做好供应链规划！
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本文标题：与时俱进的供应链规划
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