3. 主生产计划
一、作用与意义
主生产计划（MPS）在ERP系统中是一个重要的计划层次，是传统手工管理没有的新概念。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。 主生产计划又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点（面向企业外部）同生产制造（面向企业内部）的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。见图1.3.1。
图1.3.1 主生产计划的作用
总之，主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次──物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量相需求时间都是符实的，没有夸大或缩小。它必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。它之所以称为“主”生产计划，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。 我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况，特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。如果企业产品的生产周期特别长，比如说在9或10个月以上，同时每年生产的数量又只有少数几台，那么主生产计划的重要性可能就不一定十分明显。德国的重型设备制造业习惯用的一种粗计划/细计划的计划系统，主生产计划相当于这种系统中的矩阵粗计划，也就是负荷/能力矩阵。
二、计划对象与方法
主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终成品（End Item）。最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。
图1.3.2 计划物料单
1、现货生产（MTS）通常是流通领域直接销售的产品，MPS计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息（分销资源计划）或预测。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。以下用图1.3.2来说明。
图中“电子挂钟”是生产规划中的一个产品系列，具体的产品有大众型、功能型和艺术型三种。每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料单或计划BOM。
2、定货生产（MTO）及专项生产CTO）的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构中0层的最终产品。对钢材生产这种类型的定货生产，同一种钢号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材，这时，MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上（相当于T形或V形产品结构的低层），以减少必计划物料的数量，然后，再根据定单确定最终产品。
3、定货组装（ATO）。对模块化产品结构，产品可有多种搭配选择时，用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。
三、报表及其应用
主生产计划以出厂产品为对象，按每种产品分别显示计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。
这里再针对主生产计划需求计算的特点作些补充说明。
1、毛需求（gross requirements）。必须明确，MPS的毛需求量不再是预测信息，而是生产信息。如何把预测值和实际的合同值组合得出毛需求，在各个时区的取舍方法是不同的。在本例中，设定需求时界以内各时段的毛需求以合同为准（时段1至3），需求时界以外的时段以预测值或合同值中较大的数值为准。除预测与合同外，有时还单独列出“其它需求”在软件屏幕上，预测和合同信息通常在MPS竖式报表上显示，横式报表仅显示毛需求。这里为了便于解释毛需求是怎样得出的，所以列出了预测和合同信息。
2、计划接收量（Scheduled Receipts）。主要指正在执行中的定单上的数量。计划产出量若经确认，根据软件的设置也可以显示在计划接收量项中。最初显示的数量往往是在计划日期前执行中的下达定单、在计划日期之后到达的数量，如时段1的10。人工添加的接收量也可在此行显示。
3、预计可用库存量（Projected Available Balance，简称PAB）。可用库存虽是现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。 预计可用库存量＝前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求+本时段计划产出量 上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出现短缺；也就是表中预计可用库存量行中上面一半的数据。如表中时段2，前3项计算结果是6+0-8=-2。在发生计划产出量后计算的结果，显示在预计可用库存量下面一半行项中。
4、可供销售量（Avanable to Promise，简称ATP）。由于按设定的批量投产，计划产出量会出现大于净需求的情况。此外，若预测值大于合同量，毛需求取预测值，也会出现产大于需的情况。在某个计划产出时段范围内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是可以随时向客户出售的，这部分数量称之为可供销售量。这个信息主要是供销售部门决策用的，它是销售人员同临时来的客户洽商供货条件时的重要依据。因此，我们称之为可销售，而不称可定货、可签约或直译可承诺。可供销售量的计算方法如下： 可供销售量（ATP）=某时段计划产出量（含计划接收最）- 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和。
四、计划的重排与部分修订
第一次编制计划比较容易，但是修改计划却是一件繁重的工作。修改计划是不可避免的、经常性的工作。不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP。这就要求计划员非常熟悉MRP计划与控制的原理与方法，熟悉产品结构和各种数据参数，并能灵活熟练地判断和运用；人的因素永远是第一位的。 修订计划前要注意以下事项，防止朝令夕改，大起大落：
1、弄清问题的性质，明确修订的必要性；例如预测生成的计划，不一定要修订。注意问题出现在产品结构的哪个层次；已确认或下达的定单系统是不能自动修改的；
2、利用系统的功能，追溯有关计划任务（定单）的来源，查询问题影响的范围，若在需求时界以内的变动，要有审批手续；
3、分清轻重缓急，重新调整优先级。 在MRP系统中，修改MPS或MRP有两种方法。 1）全重排法（Regeneration）。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划定单都会被系统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。重排计划的间隔时间，要根据产品结构的复杂程度，物料数量的多少，对计划准确度的要求，计划少动影响面的大小，计算机的档次和运行速度等因素分析确定。有的企业产品比较简单，对所有产品的计划全重排一次的时间只需十几分钟或个把小时，可根据情况及时运行或在夜班运行，尽早提出修订好的计划，不一定要等到周末。复杂产品全重排的运行时间虽然比较长，但即使如此，也是手工管理无法比拟的。 2）净改变法（Net Change）。系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小；如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。运行时，只展开受变动影响的部分物料，修改量小，运算时间快，可以随时进行；一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。但是，大量频繁地局部修改会产生全局性的差错，因此，隔一定时间还有必要用全重排法把全部物料的需求计划全面理顺一遍。一般软件都提供两种修订计划的功能，但全重排法总是不可少的。 修订计划时，应充分利用系统的模拟功能。计划模拟可以在不打乱现有数据、不妨碍正常运行的情况下相并运行。ERP/MRPII不是一种优化程序，但可以通过模拟对比，在几个可行的方案中选择最佳方案。
图1.3.3 关键工作中心偏置天数
五、粗能力计划
同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划（RCCP）。粗能力计划是一种计算量较小，占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。关键工作中心在工作中心文件中定义后，系统会自动计算关键工作中心的负荷。 运行粗能力计划可分两个步骤。首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。表1.7作为举例，仅显示了某一个月的负荷情况。 第二步，在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。主生产计划的计划对象主要是产品结构中0层的独立需求型物料，但是这个独立需求件的工艺路线中（例如装配工艺）往往并不一定含有关键工作中心。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。如图1.3.3中X、Y是独立需求件，B、C是X的下层物料，M、N是Y的下层物料；它们都要使用同一个关键工作中心。这些物料使用关键工作中心的日期同最终产品完工日期之间的时间间隔，称之为偏置天数或提前期偏置（Days Offset或Leadtime Offset）。计算关键工作中心负荷时，只有说明发生这个负荷相对于MPS最终产品完工日期的偏置天数，才能说明出现超负荷的具体时段。偏置天数由物料清单文件中的累计提前期推算确定。
图1.3.4 能力计划直方图
配合主生产计划运行的粗能力计划是一种中期计划，因此一般仅考虑计划定单和确认定单，而忽略在近期正在执行的和未完关键工作中心负荷小时汇总成的定单，也不考虑在制品库存。关键工作中心的负荷－能力报表，通常用分时段的直方图表示，时段的长度同主生产计划一致。对超出工作中心可用能力的负荷，在直方图上用特殊的方式（如加大亮度、不同色彩、闪烁等）表示。见图1.3.4。 能力同负荷有了矛盾必须调整，众所周知，超出能力的任务是不可能完成的。调整后MPS计划由主生产计划员确认，确认后的MPS作为MRP运行的依据。
有些情况，如企业只有一条装配流水线，只需以它为关键工作中心，运行粗能力计划，不再需要运行能力需求计划。要意识到，做好粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件，会减少大量反复运算能力需求计划的工作。 平衡关键工作中心能力/负荷时，首先要核实需求是否符合优先级的原则。不要把不急需的物料提前加工。要保证关键工作中心的设备完好率，使其有可能满负荷运行。对送往关键工作中心的物料必须事先经过检验，不要加工不合格的毛坯或工件，浪费关键工作中心资源。同时，又要保证关键工作中心有一定的缓冲物料，不发生停工待料现象。要及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。
六、主生产计划员 主生产计划是由专职的主生产计划员（Master Scheduler），或称主管计划员，负责编制的。这个岗位的人员应有较高的素质，必须： 1、熟悉产品和生产工艺，了解车间作业及物资供应情况，了解销售合同及客户要求。 2、知道如何建立产品的搭配组合（Product Mix），以减少生产准备、合理利用资源。 3、知道如何安排通用零部件生产，缩短交货期。 4、时刻保持同市场销售、设计、物料、生产、财务等部门的联系与合作，预见未来可能发生的问题，防患于未然。 5、把核实和调整系统生成的MPS计划定单，作为日常工作，保证MRP能正常运行。
总之，主生产计划员是一个非常关键的岗位，推行ERP/MRPII系统，必须有合适的人选。国内一些先进企业，全部计划人员都具有大专以上文化水平，这是十分必要的。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：第四节 ERP系统的主生产计划（MPS）
相关文章
