在整个复杂的监理过程中，又以监理的启动工作最为关键。一个项目后面工作开展是否顺利流畅，关键看启动阶段是否做的好。在项目启动阶段需要特别注意下面的工作内容：
1、明确项目建设方真正的需求，信息工程建设前期阶段，建设方的领导对需求并不清楚，不知道自己到底要做个什么系统。很多工程，特别是政府工程，只是因为上级领导部门要求做而做，作为一个形象工程在做。这样的项目是偏离需求的，很容易造成投资浪费或者达不到最终使用要求。使用需求才是客户需求的原动力，把握好使用需求才能建设出真正的优秀项目。建设方领导的需求确实很重要，但是如果领导对项目了解不透彻，提出的需求有明显的错误的话，不要一味的迁就，不要因为不敢得罪领导而放弃原则。要知道领导是善变的，如果等到他知道他的要求是过分的时候，他不会将责任全部揽在自己身上，反而会说监理没有履行监理责任。
2、严格审核分包单位资质，妥善处理分包单位的关系。谈到工程项目就不能不讲到分包，工程分包有其好处，也有其负面因素。工程分包有利于发挥各分包商的专业优势，能够提供专业的工程服务。但是也给过多的分包商也给管理带来了困难。因此在决定分包项目和选择分包商的时候应当谨慎行事，分包商选择得不好将给工程带来灾难性的后果，工程的质量、进度都无法得到保障。曾经在国内出现的工程项目层层转包给工程质量带来了严重的问题，因此才有工程项目不允许二次转包的规定。另外，国内目前一个重要特色即“人治”现象特别严重，对于如何拿到项目，各施工单位也是八仙过海、各显神通。因此往往出现多个施工单位就一个项目各自进行“公关”，最终甲方难以下台，不让任何一方参与项目建设都不行。因此，最后就采取了各个施工单位将项目分开，各承担一部分，便出现了一家总包，多家分包的局面。并且各施工单位为分“蛋糕”多少有些争执，因此为后面工作的配合开展埋下了隐患。在这种形势下，监理必须确定一个严格的监理制度，对各施工单位一视同仁，不让任何一方抓到小辫子，因为任何一方都得罪不起。在公平的制度下，才能够公平的处理好各方的关系，一旦有所偏袒就可能引起其他分包商的不服，从而导致监理工作无法进行。
3、工程开工前需要审核好承包商的施工方案。在工程开工前，承包商需要将工程项目的施工方案、施工计划报监理审核，监理确认后开出“开工令”才允许承包单位开始施工。在实际工程项目中却没有把握的这么好，为什么呢？因为信息工程一般作为土建工程和安装工程的配套工程，与土建工程同步施工。很多时候如果要等到承包单位的资料全部出来后，才允许承包单位施工的话，可能土建施工已经进行一段时间了，这样就会造成本来要预留预埋的管道没有预留预埋，导致工程后期的“穿墙打洞”，这样不仅浪费时间而且浪费财力。所以，很多时候迫于无奈让承包商在施工材料没有报上来的情况下，就先验了材料，开始预留预埋工作，边施工边完善资料。施工单位一旦开了工，就会松懈下来，因此，要抓紧敦促施工单位将施工方案报监理审核，必要的时候可以采取开“停工令”来逼迫施工单位将材料报验。在开工前审核好施工单位的材料是做好项目启动的很关键的一步。
4、开好第一次监理例会。监理例会是监理、甲方和施工单位沟通交流的最佳时机，因此，需要把握好监理例会的质量，认真组织好每一次监理例会，尤其是第一次监理例会。在第一次监理例会，甲方将授权监理方对整个项目的进度和质量把关，甲方对监理的态度将直接影响承包单位对监理的信服度。所以在第一次监理例会上需要甲方充分授权给监理方。
监理方在第一次监理例会上要将每次监理例会的时间与各方交待好，并要求所有承建单位的项目负责人或者技术主管不得缺席。各承包方的负责人每个月在工地的时间不得低于20天，这样才不会出现施工方群龙无首，一问三不知的情况。
除了规定各承包商的负责人必须按规定在工地外，还需要强调项目监理过程的手续。各承包商做过很多项目，在工地上的人或多或少的会有一些随意性的思想。必须在强调工程报验的各种手续，没有履行手续的拒绝进入下一道工序。
除了上面的几点外，在监理项目的启动过程中还需要注意很多问题，监理的启动是整个监理项目的最关键的阶段，因此做好启动阶段的工作将决定监理项目的顺利开展。
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本文标题：如何做好ERP信息系统监理项目的启动管理
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