大家下午好。在这里有幸代表上海领道与大家分享一下我们在供应链计划与协同上面的应用。这里面包括两个方面，一方面对于企业管理部门相应的管理优化和业务之间的协同创新道路。还有一个是怎么样由我们协同系统平台来实现供应链的包括采购，销售，运输，仓储，甚至是通关，货贷等等一系列的比较完整的物流运作。
那么总共介绍的部分是五个，第一个是可支持的业务模式，第二个是业务运用的一些举例，第三个是计划向订单协同大体实现，第四个部分是整个信息化平台一些蓝图，第五个部分是将我们上海领道关于计划、协同、项目还有整个供应链的上下游系统进行关键性设计和一些技术的支持。
首先我们看大家非常熟悉业务的事例，也就是说我们经常所碰到供应链项目无非大体上非常雷同的，包括以下几点。第一个我们肯定有上游的企业，它会有相应的订单，计划，还有PO，SLN等等这些命令实现当前我们要处理的业务前端的信息来源。当我们接到这样计划或者是指令之后，会根据我们现有的订单系统也好，计划协同管理，当然也许是系统外的，也许是系统内的，有这么一个业务的动作将现有的客户的需求大的一些订单计划被拆解到我们已经覆盖到了。可能是我接到一个订单，这个客户告诉我你今年总共帮我要从国内某某供应商供货多少多少量到国外的某某地，然后可能涉及到的东西就多了，包括可能代理采购，还有部分的承运商管理，自有车队，还有空运等等国际物流里面。这时候可能我们就会拆为两个部分，第一个是商业部分，第二个是物流部分。
这里面可能大家都会知道一些信息化的平台，还有一个是信息流肯定是涵概了底层战略。从细节来说可能将我们的合作伙伴上下游企业供应商还有我们整个自身企业的供应链管理串接到一些我们可以可视化的系统工作模块中，包括订单管理，采购销售的管理，合同的管理，仓储运输结算，还有整个我们信息流的全程监控。包括了一些自动化设备的应用。包括RFID、PMS、WMS等等。在这种情况下我们针对这样不同的情况，我们提出了首先同等业务多数每一个部门可能是可以优化或者是非常完美的完成你的作业。比如说我们就以WMS，PMS来说，整个部门拥有了车辆的调度，线路的优化，配载的优化等等，对于整个企业来说或者是整个我们供应链中间一个承上启下的节点来说，仅仅每一个部门做了非常完整是不够的。
现在我们提出来一个整体目标和构想就是要求整个企业成为一个完整的人，完整的人首先大家都知道我们最重要是计划协同，商务与合同相对来说是你对外沟通的业务体现和通道。我们执行与反馈，就是我们的四肢，这里面我列举了某几类，比如说生产，供应，采购，销售，仓储，运输等等。我们躯干和神经网络主要是进行集中传输和反馈信息的传递。
当然这是一个整体的逻辑的构想，返回到现有的系统中，刚才我们看到刚才现有系统中我们的业务协作的事例可能会比较小，给大家稍微阐述一下。在这张图的左边相对来说是我们的营销体系，也就是采购与销售，采购与销售通过计划协同可以做成哪两个部分呢？第一个由于订单驱动的销售我可能会相应的采购，这只是我框定的例子。那么在这种情况下，销售的立项他两轮动作是这样的，首先销售需求的计划上报，同时经过计划协同之后，认定或者是确定相应的销售实际执行计划命令下达，我只是说一些大体的框架。对于我的采购来说可能就是反向的，首先我要根据我销售的不足或者是销售的量我相应的需要进行采购，我会先向我的采购部门下达我的采购指令的，采购部门从我们的供应商经过一些沟通之后，会将实际的采购信息反馈回去。
那么再次计划协同，重新确认所有的量，所有的细节，这是一个采购销售的协同。真正采购销售最后的一个物流执行的协同还是由我们的计划协同完成，他会将现有的订单和业务，我这里只是罗列了具体的小型事例，它会下仓储或者是下运输，下达相应的指令也就是说我们以前接到一些仓储或者是运输的前端的ISN，现在由我们企业本身的计划协同完成。
对于财务来说，所有的业务需求都有各个业务部门提出，但是最终的结算与反馈是财务计划协同进行相互的应对。刚才可能大家认为这是一个非常普通的案例，在这个案例下，计划协同看起来并不是特别重要，因为它可以完成系统外或者是不需要信息化系统完成。
其实在通关中现在我们上海领道所处理的客户包括商检和海关，不仅仅是货贷的问题，现在的海关是比较的发达，商检相对来说信息化的打通还是有一定的难度。在这种情况下，大家还是看到我增加了一个右侧下方的通关协同业务。这个业务我们可以大致理解为这样，我要求总中国某地的某一个生产厂供货，我可能是一个国有大型企业向我们的二级单位，下达这样的命令，长期有序向国外有一个地区供应相应的汽车的零配件，生产公司上大型物料上，机械装备上都可以。在这种情况下，它的指令非常简单，我就要求今年多少量从内地某一个地方运到国外某一个国家。
其实我们现在国家对于非洲的建设，对于东南亚一些发展经常会有这样大型公司长期的项目，在这个项目上一家承接此类工程或者是项目的一家公司，他就需要首先会将仓储运输通关货贷等等业务部门有效的组织在一起，而且这种有效从某种角度上一定要有时间的窗体，具体的操作要求。下面我们看一下，第一个我们假想在这样的情况下计划与执行是多级和多业务的架构。
首先我认为相应的多总部，多RDC，多个客户在整个订单协同与计划协同的核心就两种运作模式，第一种运作模式是我的干网，可能我管不了那么细。因为我的计划部门也许不是我物流熟悉的人才，也不是我销售和采购业务上面相关的了解的人。那怎么办呢？第一步我只要将这个计划和项目或者是订单拆解为各个业务的协同就可以了。也就是说我只要说第一步谁来做，第二步谁来做，第三步谁来做，至于怎么做分别是由我们各个业务部门自己来完成。这里面举个例子，我可能把仓储和运输说的比较细一点。
大家可以看到我们业务拆分以后，我只拆分出仓储做什么事，比如说2012年5月17号，今天仓储总共入库什么样的公司多少量，我告诉运输同样的5月17号你必须派车队去我哪一个仓库进行提货，就是做这样的事。其实这个事计划协同做完了吗？根本没做完。最后变成我仓库和运输要相互在系统外和在调度以外进行协同。这是大家经常说的打电话，我车队的承运商也好，自由车辆也好，告诉仓库下午几点钟把货物检完，我下午几点钟派多少辆车，车牌号码是多少，单子是怎么样的，我们互相怎么样是怎么样确认，等等这些工作。
那么在这些动作下我们提出第二种模式，第二种模式其实是我们的大脑相对来说要对末梢神经和我们的执行单位进行更系统的调度，这种调度其实大家就比较熟悉了，包括仓储的计划，车次，还有我们运输的波次会形成我们统一的OMS的号。也就是说它主要目的会明确的发出指令告诉比如说我的A仓库今天下午两点钟一波，这个波次下，仓库的初步波次批号，同时告诉我运输车队你必须派50吨的卡车多少量两点钟到达我指定的A仓库。其实这个时候我们的运输与仓储非常简单，完全只要将实际发生的情况反馈回我OMS，就可以知道当前的情况实际发生的差异，最后整个系统平台还有整个系统将此数据进行一个整合，以便于为以后的分析做准备。
在这两种情况下这里面会将一个细节分析一下。因为前面我们说到仓储，其实真正的协同下维持仓储中有一个具体的动作环节，包括出库入库流通还有我们的作业，对于运输也是一样，我可以将室内配送等等一些业务可以拆解为由计划协同进行分解。我讲到这里，实际上大家大概概括一下我们计划协同主要涉及目标和思想，第一个是可以充分迭代的，就是我不仅仅是将一个订货单拆解到多个部门，多个业务，我还可以将多个业务细化为实际的环节运作。同时将每一个环节中每一个动作进行拆分。
这样做最大的好处其实不言而喻，第一个我的成本，我的分摊，我的利润，我都可以在每一个动作中进行进入，或者是进行管控。当所有事后的动作做完了以后我根据我原先计划的分担可以很明确的知道我下一个季度，或者是明年，下半年前端所做这样的计划是不是可以，是否在哪一个节点上需要优化等等。也就是说事前细化，事中通过整个系统的信息化的实际跟踪，事后通过你信息反馈进行比对。事前，事中，事后整个的信息化平台和协同平台都可以参与到各个系统中的各个部分去。
下面我们大体看一下我们上海领道一些特色，第一个在计划与项目管理中首先我们可以对不同项目，不同的计划进行分别的管理。也就是说使用一套平台，通过配置将项目计划进行分别的核算和分别的监督。同时，将知识管理融入到计划项目管理中，这里面是一个什么意思呢？也就是说其实企业以前我们针对人，人的经验，人的积累怎么在信息化中对于新员工、我们的后续团队可以延续，在这种情况下信息化系统提供了一种灵活动态的知识化的效果，也就是说如果一个部分做到它没有办法知道这个业务现在具体以前是怎么做的，它可以把以前的知识调出来。
也就是说知识管理不仅仅是一个文档管理，会搀杂在我们的系统中作为一个实时的提醒，大家可以这么简单的理解。
我们一些应用举例首先可以跟细化，把项目拆分到月度计划，同时月度计划可以拆分到实际的计划，而形成当天我们的日计划或者是当天执行订单的内容。主要包括了这里面有物料的信息，执行的量，执行的目标，执行的状态。同时订单协同最后会形成这样的情况，比如说这个订单涉及到仓储运输，通关，甚至还有集装箱。在这种情况下整个系统会在执行过程中分别下达不同的指令来让各个部门协调运作起来。
在订单协同模式以下我们可以直接将物资现在这个举例是分配到仓储运输，在这个是可以按照基础资料的设置和协同原则进行循环的套用。也就是说我可以一直调度到这里，包括外地空箱，出口放箱，出口回箱，箱机码头等等这四个环节，都是可以通过业务系统进行调度。
在第二个环节大家可以注意到这里面有协同的批号，也就是说在这个页面上OME，说白了是仓库的可能某一个出货动作80吨，同时运输车队空车去提货，依此类推后面会表明仓库的两次出货，一次发运，003包括了一次出库，针对自有车辆或者是承运商同一拨的发运。也就是说它可以通过我们实际现有的业务进行灵活的配置。
在上海领道整体的平台蓝图中我们总共包括这样的模块，首先在管理层上我们计划与项目的管理，内部协同管理。这内部协同管理不仅仅是我说到的业务协同，可能还会与我们工作流信息进行对接，还有就是可能与我们已有的ERP订单进行相互上下游的协同。订单管理肯定是我们一个非常重要的，包括核单，拆单，解冻，冻结，取消等等，在中心主要系统包括采购销售合同调度，这个调度有两层意思，一个是总调，刚才我给大家介绍到的是我们整体业务的调动。第二个是真正实际业务的调动，包括仓库的多次的检货计划，拨次运动，运输里面同时还有我们发运拨次等等这些。同时还有一个相互的供应商，客户关系管理。
通关你货贷的管理，同时财务结算，这里面财务结算我们有同行做到这一点，我们的财务结算首先是基于业务财务的结算，它可以根据现有主流的财务系统包括金蝶、用友、SAP，等等会生成相应的科目应对的凭证，直接免去了我们财务人员的二次录入，而可以与现有的财务系统直接进行对接。
下一个工作流引擎，我们是使用了一个国内比较著名的工作流引擎，它是类似于OA一样进行业务云的，同时它的一些界面，开发有很多方面。有一些类似开发辅助平台在后端。在分布式办公和移动办公这里面还有我们的后端设备，不仅仅是PDA，RFID，PPS，同时还有安卓，我们现在的产品实际上是安卓版的应用，现在主要是用在TMS，也就是说我TMS在一个4G的手机上可以下载一个安卓使用，这样空车到位、装货，发运，到卸货等等环节可以通过手机的信息反馈回来进入我们整体的平台。
下面是一些决策分析，KPI考核包括数据底层的层面了。在整个系统平台蓝图的左侧我们自身有一个相应的计划平台，这个平台有标准，非常平缓的扩展性。在右侧同时提供企业的信息化发布平台，同时还有B2B，B2C这样商务网站的配合。最终我说一下大家可能听到前面说到这么多，你真正协同的一些原则和规则设置，其实细节大体包括哪些呢？这里面内容比较多，我就摘要一些。包括一些协同的源头，协同的层次，业务优先顺序的排序和配置，协同的细节可能就是说相互可以拆分业务的一些数据依赖，还有我们完整的信息，最小颗粒，最小单位，协同还有一些要素，条件。协同整个设计最关键的是业务最小颗粒的划分。
业务最小颗粒可以相对比较合理，业务协同可以达到的深度和灵活应用性功能非常强。最后还有一些关键点包括可操作性。因为业务协同如果真正全面运用起来我们还需要不断跟大家进一步进行一些深入的探讨还有一些相互的学习。就不能说我们上海领道现在已经做到天衣无缝、天下第一，这个牛谁也不敢吹。
但是我们越往前发展，这个方向上大家一块共同发展。
最后，我们来看一下我们业务协同可以展现出来的东西。第一，我们首先对于一套WMS系统可以从客户A，客户B，客户C，客户D，进行合成。同时每一个客户针对WMS系统可能相应的业务需求是不一样的，比如说我客户A要求，前面我记得是张总讲到有质检，质检完以后还有相应的流通这样的监测，在这里面，A客户的要求和B客户的要求明显不一样，同样一个WMS，可能B客户就先要求收，完了以后就说这是标准的一个大型快速流转中转分割的作业，我们最后做风险转移。如果这种业务再做下去其实有一点类似于期货交割，当然期货交割没有盲收这个概念了。前面第一层是服饰，我还可以针对我的仓库进行不同客户不同的业务模式。同理，我就可以不断的扩充，不断的加大我们业务量和加大我们客户量。
在这里面所有的节点，包括左侧的和数型结构，还有右侧可配置的当前业务都可配的，这个可配最终其实核心，我们上海领道提出的核心是现在在右下方讲的，其实我们说到业务可以最小化。比如说对于一个普通的员工，一个简单的入库，我们就会有普通的入库，月度入库、调度的入库等等四类，通过这种小型颗粒不断的组合，会将自己本企业现有的一些实际业务完全的整合。这是我们设计原理实现的东西。
同时业务自定义这里面又说到如果原本是我的运输只有我室内配送和干线配送两种，这时候我要做集卡，这样可以通过我们颗粒的扩充进行新增业务的设置。如果说使用了一个协同平台化的一套工具后，相应的IT应用，还有信息的割裂，相对来说有明显的改善和提升。
同时业务设计可重复利用和循环套用，也就是说这个在整体上不框定，就是你完全可以分到最细的环节，包括提货，装车，发运，卸货，回空，这几个环节都是可以整合的。最后一个是可自定义模板的业务设计。也就是我们标准模板是哪一类，我们可以在这个模板之间进行一个切换，最后非常感谢大家。谢谢。
转载请注明出处：拓步ERP资讯网http://www.toberp.com/
本文标题：ERP/SCM供应链的计划和协同
本文网址：http://www.toberp.com/html/consultation/1082069457.html
相关文章
