1 企业精益化流程再造理论及基本原则
1.1 精益思想
精益思想是精益制造和精益企业的精髓，核心是消除浪费，创造价值。其基本原则是：精确地确定产品的价值，识别产品的价值流，使价值不间断地流动，让用户从生产者方面拉动价值，永远追求尽善尽美。
精益制造的定义：不懈地消除企业浪费的一系列理论、概念和方法，并且形成一个有效的即时生产系统，以保证交付给客户的产品/服务实现：
● 客户所需要的确切价值；
● 客户所需要的确切时间；
● 客户所需要的数量；
● 客户所需要的顺序；
● 零缺陷；
● 尽可能低的成本。
精益制造既是一种以最大限度的减少企业生产所占用的资源和降低企业管理、运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。
1.2 流程再造理论
企业再造创始者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中，将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
企业再造的原则是以流程为中心，再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。坚持以人为本的团队式管理，是由组织所担负的任务所决定的，使每个人都关心整个流程的运转情况，并以顾客为导向，站在顾客的角度判断流程的绩效。
1.3 精益化流程再造的基本原则
精益制造模式是目前最先进的制造模式，推进精益制造或推进企业精益化不仅是客户对供应商的要求，也是国有企业迎接新世纪挑战的战略选择。精益思想和精益企业为流程再造的理念提供了实现“第二次管理革命”的具体、全面的解决方案。精益化流程再造的概念，即：以精益思想为指导，以精益制造为模式，以精益企业为目标，将精益五原则(价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美)作为推进精益化流程再造的基本原则，将推进精益与再造生产流程融合为同一过程，循序渐进地实施企业流程再造。
2 航空工业精益化流程再造概况
2.1 美国航空工业精益化流程再造概况
波音公司作为全球航空航天制造业的巨人，在其制订的2016年，即波音公司成立100周年时的愿景中确定了三项核心竞争力，作为其发展的主要支柱。这三项核心竞争力是：对客户的详细理解和聚焦、“大系统集成和精益企业。
波音公司和洛克希德·马丁公司在2001年10月洛杉矶召开的航宇博览会上同时提出要求，他们的供应商必须实施精益制造，波音公司已将精益制造作为对供应商业绩考核的重要指标之一。
波音和洛克希德·马丁公司在联合攻击战斗机JSF项目的竞争中，同时都把精益制造作为项目实施的重要环节。洛·马公司的方案中明确JSF的生产周期减少66％(从15个月减少到5个月)，制造成本降低50％以上。为此洛·马公司将采用最佳中的最佳战略(THE BEST OF THE BEST)，包括隐身、短距/垂直起降、精益制造、舰载和先进装配技术。其中包括即时生产JIT、六西格玛管理在内的精益制造是实现客户化要求、进度、周期和费用减低的最佳中的最佳策略。
2.2 欧洲航空工业精益化流程再造概况
空中客车公司(以下简称空客)从经济利益联合体演变为一个一体化公司，特别是从2002年开始，空客实施精益化流程再造，取得了巨大成效。A380的首飞成功，就是最好的例证。在实施流程再造的过程中，精益思想贯穿始终。建立“优良化中心”成为空客资源整合的重头戏，原有的空客法国、空客英国、空客德国、空客西班牙将不复存在，取而代之的是通过精益整合的“空客总装中心”、“空客机翼中心”、“空客前后机身中心”、“空客机头中心”、“空客垂尾及压力隔框中心”、“空客平尾和整流罩中心”、“空客吊挂中心”、“空客客户定制电器设备中心”等。在英国切斯特的空客机翼中心，完成了机翼总装流水线的精益化流程再造工作后，立即对零件制造生产线进行精益化生产单元流程再造。这样机翼生产周期将缩短50％ ，生产效率大大提高。
2.3 国内企业精益化流程再造概况
海尔从1998年开始实施市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。将过去上下职能式的直线管理模式变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单(市场)来运转，员工由被管理对象变成经营者，每个员工与市场直接对接。
海信集团已经开始实施的流程再造是把每个产品事业部门的公共职能挑出来，在大的集团下组成诸如采购、销售和资金等事业部门。这些职能性的事业部门不再是只服务于某一个产品事业部门，而是面向整个集团的所有产品事业部门。这样使原先分散在各个产品事业部门的一些职能得到了集中，有利于形成一定的规模效应，降低企业的运营成本。
3 企业精益化流程再造基本方法
3.1 价值链分析法
在对企业的流程进行分析并选择改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销和售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发和后勤供应等方面的活动，所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。
3.2 ABC成本法(作业成本分析法)
主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。
3.3 标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析的业务流程，最后决定关闭这间工厂。
4 成飞(集团)公司精益化流程再造成果
成飞(集团)公司在实施精益化流程再造的过程中，采用价值链分析法对原有业务流程进行了分析，找出存在的问题，设计新流程。在新流程再造工作中，借鉴国内外类似企业流程再造的经验，同时为了使企业的发展更新过程顺利、平稳，最大限度地减轻对生产的冲击，保证重点型号工程的生产稳定，没有向流程再造理论的始祖哈默和钱皮所提出的“从根本上重新思考、彻底改造业务流程。”从精益化流程再造实施的效果看，组织结构实现了扁平化，生产过程中的各种浪费现象得到了清除，组织运转效率和生产效率都有较大提高。
4.1 重建规章制度，再造管理流程
在成飞实施总部职能部门、技术业务部门、专业厂等至上而下全面的组织机构调整的过程中，各级领导都意识到，流程的梳理与重塑是保证成飞从职能导向型管理模式，向流程导向型管理模式转变的关键环节。新流程管理的中心应该围绕客户。因此，无论是产品生产流程，还是业务管理流程，流程的梳理必须围绕客户所承认的产品价值，关注价值流。因此业务流程、管理流程、生产流程的再造必须以产品生产线为中心，以产品最终交付工序为龙头，拉动零件生产和材料采购，拉动整个业务、管理流程。因此，管理流程的再造首先从规章制度的重建工作开始。
新建的规章制度编制与管理流程体现了几个亮点，第一，规划公司制度框架体系，增强制度的系统性、协调性；第二，对新建的规章制度在制度立项阶段即进行控制；第三，制度编制时先梳理流程，再起草文本，做到流程与文本有机结合；第四，允许职能部门在会签阶段保留不同意见，在制度评审环节予以解决；第五，设立制度评审委员会，负责制度、尤其是制度流程合理性、协调性、科学性的评审，制度的最终裁决由总经理办公会、董事会负责；第六，制度编号、下发自成体系，所有制度均进行分类，按类别分层次审批和会签，制度发布具有严肃性和权威性；第七，实施制度的动态管理，开展制度更改及复审；第八，监督检查制度的执行情况，实行责任追究。由于管理流程的再造工作与制度建设紧密结合，使新流程的运转得到了制度的保障，不会产生新流程运转一段时间后逐渐恢复旧流程运转模式的现象。
4.2 循序渐进再造精益生产流程
4.2.1 检验流程再造
转包部件检验流程再造
为了满足民机生产速率增长的需求，检验处、民机公司、总工艺共同对民机转包项目进行了AO装配流程调整合并、检验工序优化工作，提高了生产效率，缩短了生产周期。
空客项目：2004年11月份和2005年3月，民机公司、检验处、总工艺分别对空客老项目(1)和新项目(2)、(3)、(4)的AO检验工序进行优化，检验工序优化前后数据对照见表1。
表1
波音项目：2005年5月，民机公司、检验处、总工艺组织对波音项目AO装配流程进行优化。检验工序优化前后数据对照见表2。
表2
4.3 数控零件生产流程再造
(1)波音某零件数控加工价值流分析(见图1、图2)
图1 数控加工部分价值流
图2 特种工艺加工价值流
数控加工与特种工艺两部分之合分别为：
总时间=零件加工时间+等待时间+生产准备时间+检验时间+测量时间=62860分钟(1047.67小时或43.65天)
注：每日工作时间按24小时计算。
(2)问题分析
●等待安排加工零件的机床：
●等待测量；
●等待检验；
●数控加工零件未按照形状相似性或零件大小进行分类；
●工装更换时间较长；
●专职检验人员对每一道工序都要进行检验；
●机床间走动距离较长；
●生产计划与现场状况脱节。
(3)改善成果
●实施成组加工和套裁下料
从2003年开始，在转包和军机生产领域开展成组加工和套裁下料技术，提高了材料利用率，提高加工效率20％～30％。材料利用率见表3。
表3 材料利用率提高统计表
(以部分空客转包零件说明)
●改进检验流程
编写质量工艺规程。检验人员按照质量工艺规程上的尺寸和要求检验零件，缩短了检验时间。以空客某零件为例，检验效率提高1倍。
图4 产品精加工检验时间对比图
●对工装、刀具实行条码管理
为了便于管理和减少生产准备时间，消除非增值过程，数控加工中心对工装和刀具实行了条码管理。实施条码管理的优点：便于出入库管理，在刀具、工装出入库时，通过已具备的条码，方便数据的输入，减少人员劳动强度，提高刀具选择的正确率；有利于通过条码管理将刀具、工装纳入目前的生产管理系统，便于生产系统的统筹安排。
●刀具、工装实施全方位配送
全面实施刀具、工装配送，刀具工装配送准确，节约495个工作日。
● 建立生产单元
中小尺寸零件产品集中到生产单元生产，使生产过程由开环变为闭环，零件运输路线缩短300米/件，按照空客项目每年4000件零件计算，可直接节约1200公里的运输路程，效率提高60％。
● 通过网络传递工装信息
程编、材料、设备、工具、调度、质量、维修等信息均在网页看板上传递和显示，操作工人不需要离开机床就可以与相关部门进行信息交流。过去了解生产计划完成情况需要8个小时，现在仅需2个小时就可以获取计划完成信息。
5 结论
2003年，空客公司民机市场占有率首次超过波音公司，2005年实现A380首飞。波音公司于2007年7月9日举行了B787下线仪式并将于年内实现首飞，2007年波音公司民机市场占有率反超空客。波音公司不仅在B747、B777、B787总装生产线均采用拉动式的移动生产线进行飞机总装生产，在钣金、复合材料、数控零件生产线、飞机内饰生产线、部装生产线等也逐渐采用拉动式生产或生产单元式生产。波音737飞机在2000年的总装生产周期为29天，2002年调整为14天，到目前为止为8天；波音777飞机在1997年的总装生产周期为71天，1999年调整为33天，2001年为20天，2006年为8天，2007年达到了4天的制造周期(月产7架份)。这些改进过程都是渐进式的，而非迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮所定义的：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
成飞(集团)公司担负着国防重点武器装备的研制生产任务，若要“从根本上重新思考、彻底改造业务流程”，将使企业产生极大的震荡，不利于企业的发展，国防建设的重任也不允许企业停下发展的脚步，实施内部流程再造。
国内外企业流程再造情况以及成飞(集团)公司精益化流程再造成果证明，企业通过实施精益化流程再造，可以在原有硬件不发生变化的情况下，通过对业务、管理、生产流程实施循序渐进式的不断再造，同样能够实现企业关键绩效指标的显著改善。
成飞(集团)公司精益化流程再造工作才刚起步，还有许多工作要做，如拉动式生产等精益管理技术、作业成本法、标杆瞄准法、流程仿真与建模等方法，将是未来结合实际继续实施精益化流程再造的研究课题。
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