1．理论基础
在万国华老师的《供应链设计与管理》课程中，通过可视化的方法，标注各个生产供应环节的库存目标(安全库存)和提前期。并根据不同的搭配形成不同的供应链方案，从而演算出各种供应链网络设计的总成本，进而对比并方便找出最节约的供应链网络设计。
受可视化的供应链网络图深刻启发，笔者认为，一个复杂的供应链网络其实是可以通过简单的图形化的标注，从而方便的进行的对比，快速准确的发现问题。这种方法应当不仅仅限于供应链总成本的分析，现实工作中，只要是多层次供应链(多层次的物料清单结构，BOM)，往往需要立体化的形象思维以便发现问题，而这一网络图的存在就提供了这种便利。
2. 背景(供应链结构特点)
笔者所在的公司是专业生产电动剃须刀的公司。电动剃须刀的零件非常细小。物料清单会有七八层之多，供应环节比较复杂。一条较典型的路线：①工厂自己生产注塑件(硬模)；②硬模加工后需在相邻注塑机进行软模二次注塑；③之后运送至外协加工厂喷漆处理；④再送回本厂印刷；⑤然后送至总装线；⑥总装后送至包装车间：⑦包装出厂。
在这条供应链上，涉及到的内外部供应商包括：塑料粒子供应商、喷漆外协加工厂、注塑车间、印刷车间、总装车间以及包装车间，供应商个数众多。由于利益关系、沟通成本、沟通方式的问题，彼此之间的联系也并不总是畅通无阻。物料在各个区域内传递，同时要保证每个环节的生产顺畅流转是一件很困难的事情，尤其涉及到项目初期开展。工人尚不熟悉生产线，由此而造成生产工艺不稳定，物料消耗不稳定，最终将由于某个或某几个步骤停顿而导致整条生产线的瘫痪。这很难通过项目初期积累大量的各种库存来解决一因为项目初期的工艺不稳定．将有可能导致关联部件之间的公差较难控制，大量的库存很有可能导致大量的报废；即便确实可以积累一定量的初期库存。但如果不能精确知道具体的瓶颈环节。也可能有超额报废而导致断线。项目初期问题众多，但是人力资源有限。机台设备有限，不可能在同一瞬间解决全部问题。但是新项目往往伴随着厚重的市场期望，尤其是在刚刚投产阶段，所有的市场都恨不得能抢到一票货以保证自己所属市场的供应，这无形中就要求工厂需要有12万分的准备。只许持续生产每日每夜，不可稍停一分一秒。
3. 问题及分析
总结刚才的问题：①供应链供应关系复杂，沟通成本高昂，最好只在关键部分投入资源。②项目初期库存控制需要谨慎，贵重物料一定要控制库存，以免无谓的浪费。③库存的相关关系重要，某些环节即便不缺货，但考虑到前道供应商提前期较长并没有充分的库存，应当投入资源，加强控制；反之，即便有些环节库存较低，但是前道供应商提前期较短，并备有充足的库存，可以适当放松控制，确保资源放在关键位置，好钢用在刀刃上。④信息协调极其重要，每日的主要时间当然是用于解决问题而不应该长时间开沟通会议；但沟通会议不可或缺以免重要信息没有时间共享。所以必须在有限的时间里作有效的沟通，信息的数量要少而精，并且容易弄懂。
这些事实充分说明了精确的知道缺料环节、缺料环节上下关联物料的库存状况，并清楚将其沟通给相应的小组成员，从而让相关人员正确判断应当在哪些重要环节投入必要的资源，这是决定生产线是否可以持续稳定生产的充要条件。
4．解决方案
如前所述，—个复杂的供应链网络其实是可以通过简单的图形化的标注，方便地进行数据对比，快速准确的发现问题。但关键是如何创建这样的网络图。电动剃须刀的物料清单相当复杂，层级多，如果单凭手工画，可能会为将来的数据更新带来很大麻烦。在这个问题上，Visio的数据图形勾连功能帮了大忙；而最近正在推进—个新的剃须刀项目的生产试制，为此尝试用Visio作为工具，以供应链网络图的思想绘制了供应链网络。
在数据栏分别列有：CCAS——ERP物料号码；Desc——物料描述；Level——物料清单层级；Supplier——内外部供应商；Usage_Net，Usage_Scrap，Unit Price——单耗，报废率，单价；TW.Demand——每周预期需求；T.Inventory——目标库存(也是项目初期的安全库存)；T.DOH——目标库存可用天数(也是项目初期的安全库存天数)；AW.Consumption——实际每周消耗；A.Inventory实际库存；A.DOH——实际库存可用天数。
由于并非所有的物料都有潜在的缺料问题(有些物料由于最低订货量特别大或是供应商本身不稳定，已经有了数月的库存以确保项目的安全)，总共选取全部84种物料中的34种来绘制这张供应链网络图。
为了准确传递库存信息，虽然在Excel表格里给出了每周消耗、每周库存的目标值和实际值，但在网络图中，为尽可能减少过多数据造成的信息混乱，如图1所示，自上而下，只列出了①ERP物料号码；②物料描述；③实际库存可用天数；④目标库存可用天数；⑤内外部供应商。①②⑤的目的是为了快速定位可能的问题物料；而③和④则同时用状态条来表充分使用可视化的便利，快速找出问题物料。
图1 简化信息提取
供应链网络图根据物料清单的层级关系通过线条联系，以方便定位上下级关系。这里选取总图中的一块来描述如何快速找出可能的缺料问题。
为方便描述，把各物料简化为A、B、C、D；其中A是由B加工而成，B是由C和D加工而成；C和D为塑料粒子，供应的提前期各为2天。而B生产后需要运至福建做后续加工，因此需要14天后才能提供给A工序进行后道生产。由图2可以看出，当天C和D的目标库存天数为25天，但实际上C已经有了465天，而D也有335天，所以C和D有充足的库存保证B的生产；而由于塑料粒子本身比较稳定，同时最小订购量较大，因此这样的库存属于正常。不需要额外关注，至少在项目的初期阶段是这样。相对于CD的高库存，B的且标库存天数为10天，实际上已有了19.75天，因此应当控制B的生产。否则可能会造成意外报废。而A是需要重点关注的，这是由于A的目标库存天数为10天。而当前偏少。只有4.29天。
图2 部分供应链网络图
通过这样的直观对比，所有参加每日会议的同事们可以在很短的时间里把注意力集中到A的生产上来，确认是否A的生产出现了偏差，这极大的提高了工作的效率。也可以仅仅通过前面提到的Excel表格进行目标库存和实际库存的对比，进而发现可能A有问题。但由Excel表格带来的信息是点状的，比不得网络图带来的立体的直观图。
5．小结
网络图的优势相当明显。基于5月的反馈信息，相对原来仅靠Excel表格进行缺料分析，每日生产供应状况的会议由之前的每天15h缩短为1h左右，而且大家关注的重点更为集中，这也从侧面加快了问题解决的速度。由此笔者小有供应链网络图心得：供应链设计这门课里有很多可以借鉴的地方，恰当的使用类似于网络图这样的直观可视化工具。并辅之以合适的数据图形化工具(例如Visio)。对于分析供应链中的种种问题、瓶颈是可以起到事半功倍的功效的。
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本文标题：用可视化供应链SCM/ERP网络图及时解决生产物料供应问题
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