需求计划的目标是形成一个精确可靠的关于市场需求的认识。要做好需求计划就必须了解产品的结构以及产品是如何被销售出去的。产品构成是需求计划的基础，它决定了我们怎样进行销售预测的合并和分解。需求计划运用统计方法计算对基本面作出初步的预测，然后以此为起始点，通过与大型客户和分销合作伙伴的合作对其包含的信息作进一步的修改调整。销售预测还需要对照已有的重要工作的时间进度。这样才能使需求计划与内外活动保持同步。我们必须评估每一个产品的产品生命周期并进行持续跟踪以发现差异。引入新产品必须综合上一代产品的在库库存和采购管道中的半成品及零部件数量。从而做到物尽其用。需求分析既要最大程度的减少预测错误同时又要充分考虑需求的变数。依据生产模式的不同(按定单生产，按库存生产和按模块定制生产)反应缓冲保护区的设置也就不同。正因为如此，需求计划也会因为生产的模式不同而有所区别。
一般说来客户总是要求超一流的服务，这包括对价格，交货和产品是否容易买到等各方面的服务。全球性的竞争造就了极其严重的产品品种和数量的泛滥。除了产品的多样化和价格的持续走低，今天的客户为满足自己特别的需要开始对客户化产品愈来愈感兴趣。由于供应链中存在为数巨大的相关企业，对客户的特殊需要作出及时反应的难度很大。与此同时供应链管理还面临以下的困境：
-全球性竞争导致产品供应增加，替代品增多，市场价格下降；
-顾客偏好新技术，因此产品刚出来时价格和需求是最高的；
-追求利润目标驱使大多数公司采取在新品种上市是争取最先进入市场；
-技术创新的速度加快，因此产品生命周期持续缩短；
-很多高科技产品是以其拥有的某一个零件为特征的，这意味着产品种类因其独特的配置而变得更多；
-新产品吃掉了市场对老产品的需求，因此好的需求和价格总是少纵即逝，库存旧产品很快过期；
-在需求和价格处于最高的新产品引入阶段，其零件的供应不稳定；
-分销合作伙伴不愿意承担库存风险，因此生产厂家必须用提高价格的办法来消化在分销渠道中的库存风险；
以上几个方面的因素使我们对需求计划寄予厚望，我们希望通过需求计划来了解客户的需求以及短暂的需求引发的新老产品的交替规则。需求计划给企业带来的最主要的利益包括：
-库存精简的企业：在理论上可以达到客户服务水平的最小库存是需求变化的函数。虽然市场的需求变化不受企业控制，但是透过需求计划这一环节我们可以对需求有个比较清楚的认识。将基本面的需求与夸大的需求区分开来可以减少预测错误；将基于产品系列或型号和其零部件的连带需求和选项功能的独立需求区分开来可以澄清需求内容；对区域性需求的识别可以帮助我们有针对性地准备库存。通过与销售伙伴加强沟通合作可以让我们清楚了解需求状况。计划周期的缩短可以帮助我们向供应计划环节更快传达需求信息从而避免企业堆积大量库存。
-降低库存过期风险：产品生命周期的缩短意味着对产品需求和销售价格会快速贬值。对构成产品的零部件也是同样道理。想要把库存过期的风险降至最低，很关键的一点是要做到产品及产品零件的供给与预计的产品周期及市场推广应用保持同步。通过分析偶然性事件以及某些特定事件对需求的影响，我们还可以把已经纳入计划的事件与库存调整联系起来。这种按需求操纵零部件库存的做法可以降低库存过期的风险。
-提升对具战略意义的销售渠道客户的服务水平：区分客户群并相应调整内部调整对于占有预期市场份额是很关键的。销售预测流程协同公司分配业务规则达成默契，来自享受优先权的客户或有特定送货地址的客户给出预测并在公司主计划系统中保留相应的资源以确保公司对具战略意义的客户提供优质服务。
-进一步改进引入新产品的流程：市场需求与利润空间在新产品引入阶段达到最高峰。通常类似的产品会很快加入竞争。为达到利润目标，确保供应与需求在新产品引入阶段的平衡是极其重要的。但不幸的是，企业正面临最大的支持新技术的零件的供应问题。而与客户，分销合作伙伴，供应商一同探讨就可以更快更准确地制定供需平衡计划。供给的不稳定与需求的不确定由此降低到最小从而大大增加了成功引入新产品的机会。
需求计划中包含了需求预测，需求协作，净预测等几个关键流程。
需求预测是指根据决策层设定的目标，市场目标和销售渠道合作伙伴的协作预测而制定一个不考虑制约因素的总的预测，它包涵盖了大型活动，需求变化限度，产品生命周期等。而象自上而下预测，自下而上的预测，产品生命周期计划，大型活动计划，从属需求预测等子流程，它们都是为最终达成一个需求预测的共识而做的铺垫。
自上而下预测是把公司总的销售目标转化为按产品系列分类的产品销售数量的预测。各个产品销售与全部销售目标的比例关系是参考以往历史经验按公司的分配的要求或规则而决定的。通常按客户或产品系列归类合并以后的历史数据要比零散的历史数据更为精确的，也更有参考价值。因此对归类合并以后的数据作统计分析才更有意义。在无法参考历史数据的情况下，我们更多是采用公司一贯规则来决定预测在各个产品系列之间的分配。这类预测通常每月或没季度进行一次以决定后面几个月或季度的预测。
自下而上的预测可以让不同的销售公司，销售代表以及营运部门的计划员对不同产品系列提供他们认为最好的预测。这个操作流程发挥了集体智慧的优势，它借鉴参考了销售代表，各地的市场信息并考虑了营运方面的制约因素等。我们还可以将它与自上而下的预测作比较以发现关于公司预测及财务目标方面的问题。通常这种预测是按周进行的，当然也要视预测所需时间和需求改变情形对预测周期做进一步的优化调整。同时，销售团队和营运部门的计划员一起在预测中按客户或销售区域加入针对某一产品系列的独立需求。这个信息会自动合并到总的需求中并与自上而下的预测作比较。使用产品单元的平均售价我们可以把销售数量预测转化成销售额并自动合并。自下而上的预测还可以通过与客户的需求计划合作关系来产生。
产品生命周期计划就是对产品的新旧交替进行预测及管理，它使得企业能更准确的预测产品数量的递减和递增。由于没有历史作参考对新产品的预测通常很难。如果新产品与老产品之间会有相似的表现，我们可以参照旧产品执行产品计划。当出现截然不同的全新新产品时，新产品计划可以根据规律预测产品的的生命周期，然后我们可以在各个生命周期阶段分配销售预测数量。
大型活动预测反映了已经纳入可以预计的未来事件对销售产生的影响。公司市场计划应根据与这些事件相关的因素调整。企业的促销活动或价格调整就是一个影响需求的与活动有关的因素。市场预测应以这类因素作调整。
从属性需求预测适用于可作选项配置生产的生产环境及相关产品类型。在这种情况下，客户只在下定单的时候才确定配置。但是为了准备库存，企业必须预测并采购所有客户可能需要的配置并及时采购，我们把每种配置占所有从属性需求预测的百分比称作从属系数。预测汇总时我们主要是确定产品系列层面上的销售数量。
从属性需求预测则是分析销售预测中选项配置的从属系数。从属系数被用来把针对产品或产品系列的销售预测分解成零部件或选项的数量。从属系数往往随时间和销售地区的差异而不同。
预测汇总是把以上提到的各种放在一起并考虑所有重要的信息，最终达成一个完整的销售预测。
当客户有一套完整的销售预测工作流程，在这种情况下采用需求协作的方式能保证客户向它下游的供应商及时准确地传送需求信息。而如果缺少这个工作流程，供应链中每个环节无一例外地会囤积库存以弥补信息不灵通造成的影响。应用互联网技术可以实现快速的需求合作预测。预测可以从供应链的任何一头发起，即供应商可以给客户发出一个基本预测便客户在此基础上作回应，也可以是客户先提供一个对基本面的预测然后让供应商作出评估。除了预测信息，关于销售速度，库存水平等方面的信息同样可以通过需求协作的方式在企业和客户间沟通传递。
企业与客户间的合同规定了在一定时间段内客户变更需求的限度，根据与销售渠道合作伙伴和客户协作方式，销售预测中需求变化限度都做了量化的规定，这个量化指标规定了企业应贮备多少库存来消化需求的变化。
预测汇总被用作供应计划的信息输入，当内客户定单或订单在短期转化为真实定单时，这些定单必须要在销售预测中剔除，而得出的净预测才能用于供应计划。由于正式定单是确定的需求，企业已对客户做了承诺，所以在供应计划中应严格区分预测与实际定单。通过区分定单和净预测，我们在做供应计划的时可以分配紧缺物料，首先解决正式定单的处理准备工作。
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