中兴？卖手机的吗？提到中兴汽车，很多人会这样问。
河北中兴汽车制造有限公司原为保定汽车制造厂，前身是田野汽车，创建于1949年。1999年，香港华晨控股有限公司与河北田野客车有限公司于1999年共同投资组建了河北中兴汽车制造有限公司。中兴汽车目前是国内拥有较大规模的、具有完全自主知识产权及整车研发能力的现代化皮卡和SUV整车生产企业。公司拥有三个整车制造工厂和一个产品研发中心，现有员工2300人，年生产能力 10万辆，其中约50%出口到非洲、中南美洲等国家。经过多年的磨砺，已发展成为中国皮卡行业强有力的领导者。
1.初识ERP
中兴汽车在迅速扩张过程中，却缺乏合适的信息化管理手段。要想让管理上台阶，信息系统无疑是必不可少的工具，那么从何处下手呢？
首先公司想到了销售。因为，一个企业要做好就是销售要做好。于是乎，就准备做个销售管理系统。恰逢此时，公司又在做一个大的战略规划——计划2008年下半年和2009上半年要把皮卡车卖到美国去，而前提则是必须通过美规认证。虽然，美规认证比中东和俄罗斯的认证都简单得多，但召回机制相当严格，如果汽车质量出现了问题，召回的处罚将非常严重。因而，要想将皮卡车卖到美国去，中兴汽车还必须要做汽车生产的质量控制。
然而，不论是销售系统还是质量管理系统，都没有基础数据怎么办？因此，ERP成为中兴汽车的最佳选择。2006年“五一”前夕，公司最终决定实施ERP。一时间，消息不胫而走，各路厂商、咨询公司、实施公司等纷纷登门造访。面对着众多选择，从未接触过ERP的中兴汽车举棋不定，整个过程花了近7个月的时间，中间也走过弯路。公司曾经为了保险起见，一度决定选择国外知名的咨询公司来实施一个大而全的ERP系统。然而，与中国很多从未实施过ERP的企业一样，中兴汽车既没有一套很完善的流程，也没有可参照的系统，因此，对于顾问的要求很高，需要他们来指导企业怎样梳理流程、怎样把产品应用起来。而国外的咨询公司并不一定适合这样的工作，于是，中兴汽车推翻了以前的选择，而决定选择国内的信息化咨询公司，来实施Infor的ERP Baan系统。
2.中兴汽车的ERP之路
1)CIO的选择
看似万事具备，然而放眼中兴汽车内部，谁都没有做过类似信息系统的经验，很难找到一个能够管理ERP项目的人。上哪里去借这股“东风”呢？项目开始前一周，中兴汽车总经理果断地邀请到了原顾问方的负责人汪洋加盟中兴汽车，出任CIO一职，并负责此次ERP项目实施。
2007年7月，中兴汽车 ERP项目正式宣布启动。中兴汽车一开始就强调要稳扎稳打，汪洋介绍：“很多企业ERP上线了，几个月又停了，主要问题在于基础数据不准。基础数据不准的问题在企业第一个月实施ERP系统之时或多或少都会出现，但是，只要老板重视， ERP肯定能转起来。”为此，中兴汽车十分重视基础数据的规范。从8月初开始，数据规范工作便着手展开。因而，中兴汽车在基本数据整理一块没遇到多大的困难，到 10月中旬就整理完成了。
2)中兴的个性
汪洋明白，一套教科书式的标准ERP并不是他们所追求的，中兴汽车要的是一套合身的ERP——它的功能可以不是那么完善，但是一定要适合中兴汽车。正如在谈到生产排程时，汪洋介绍：“由于中兴汽车的计划下达不是那么精准；制造和劳动成本对于我们来说不是很大的问题，我们只要保持120台/天的产量不停线就可以了。因此我们并没有用MRP来排产，这不是我们的当务之急。”
中兴汽车上ERP非常重视两部分内容：物料和供应商。ERP上线后研发、库房等各部门的工作流程和数据连成了一个统一体，使业务部门有据可循地解决了与上百家供应商和经销商之间的问题。据汪洋介绍，中兴汽车上ERP后，库存减少了1.3亿，交货时间缩短了5天。
3)中兴的通用化
在个性化的同时，中兴汽车通过把一些零部件通用化处理，形成通用化车型不但减少了成本，而且提高了计划的精确度，配料的准确度。例如车架，有ABS和没有ABS只是多一个线圈，这样就有2套车架，而且还有两驱的、四驱的、左舵的、右舵的等等很多，光车架就有几十种。通用化后，都焊上线圈，线圈的成本由中兴和供应商各负担一半，由此一来，中兴的库存减少了一半，而供应商的库存减少的更多。
4)中兴的改变
2008年1月中兴汽车的ERP项目正式上线了。2008年5月，中兴汽车停产5天全面盘点，6月，“日清月结”，ERP全面启动。
ERP上线后，财务部门采用了标准的成本核算，各部门录入的每一笔数据都可以与订单相匹配，财务部门直接就可以在系统中进行分析、监控和管理，数据与业务真正挂上了钩。
物流所需要的数据处在所有部门数据的交叉点上，ERP上线后，物流、研发、工艺、质量等各方面存在的问题通过库存都变得一览无余。随着 BOM越来越准确，中兴汽车基本实现了依据 ERP进行发料管理。
3.中兴汽车的思考
在中兴汽车的ERP探索之路上，有一个人起到了非常关键的作用，这位就是现任中兴汽车生产物流总监汪洋。在整个过程中，汪洋经历了四次角色转变：咨询公司的顾问，参与项目→顾问方的负责人，做商务谈判→项目开始前一周，成为中兴汽车CIO→ERP上线后，成为中兴汽车的生产物流总监，成为内部客户。整个过程中，汪洋从多个角度参与了ERP项目。他总结了中兴汽车ERP实施的几点思考：
1)明确的动机
企业的信息化的最终目的不是为了信息化而信息化，应该回到企业的根本去分析和找答案，即提高质量，改进物流，降低成本，从而提升管理水平。
2)企业的局限性
对于像中兴汽车这样从未接触过ERP等类似软件，也没有成熟管理功底的企业，根本就没有能力真正去判断一个ERP产品的好坏，因此对于硬件、软件选谁的产品等等，不是这类企业面临的首要问题。
3)顾问的选择
ERP是一个共性化的产品，而顾问的作用是将这个共性化的产品，针对具体的企业进行个性化的应用。国外咨询公司的顾问，就像是大学老师，其选择前提是企业在管理和技术上都需要达到一定的水平，如若不行，就应该选择国内咨询公司的顾问。
但是不论是什么样的顾问，却都具有局限性。对于企业的实际业务，顾问不能直接负责，而应该由业务部门的人负责；由于顾问只对企业的这一个项目负责，因此较难处理短期项目与长期目标的结合；顾问如果不能融入“企业文化”，对于项目的实施效果也会产生影响。
4)成功之道
对于拥有几亿资产，但IT能力较弱的企业如何成功实施ERP呢？汪洋给出的建议是：“找一个能和他真正坐下来一起分析的咨询公司，虽然不能每个都像中兴汽车一样找个咨询顾问做CIO，但是可以找一个了解行业的咨询公司来帮助公司做业务分析。”
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本文标题：中兴汽车的ERP信息化探索之路
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