ERP系统是企业管理变革与创新的基本途径

互联网将是未来全球经济的主题，释放互联网的能量的最佳方式就是电子商务（e-business），它必将是分阶段，长期渐进，螺旋上升的过程。实践证明，完全意义上的电子商务不可能一蹴而就，电子商务要在相当长的时间里打持久战。

中国社会电子商务将经历四个阶段，第一主要是网络基础建设，第二是企业内部信息化，第三是b2b或者b2c的局部电子交易，第四是实现全球化电子商务。中国目前处于第一、第二阶段的建设水平，其中企业的信息化是推动电子商务的关键，而应用ERP的方法与技术是目前中国企业信息化的核心与基本途径，企业参与国际的竞争，ERP是基本条件。

    一、ERP是企业管理变革与创新的基本途径

erp是当今国际先进的企业管理模式与方法，通过对人力、资金、材料、设备、方法信息和时间等项资源实行综合优化，使企业在激烈的竞争中取得最好的效益，erp管理与erp软件是两个不同的概念，由于中国企业工业化的进程相对滞后于欧美，推行erp必将涉及到企业管理的变革与改善，而不是简单的将传统模式、流程电脑化的过程。

在美国有一个已有100多年历史的非常传统的钢铁企业，它在全世界提供最原始的建筑用钢材，他们怎么向客户提供钢材呢？我们传统的做法，比如说建一个大规模的建筑物，我们国内的企业往往会通过规划和设计，知道建这个建筑物究竟会需要多少吨的钢材，向钢铁公司去定这些数量的钢材，定完了以后呢，在这里进行很粗放的管理，使用，然后就会剩下很多的废料，大约有30％的材料被浪费掉了，而这家美国公司它现在在向客户提供钢材的时候，不是按吨来计算，是按根，按个，也就是说，建造一座建筑到底需要多少“根”钢材，需要多少“个”螺钉，每个螺钉的形态又该是什么样子的等等，然后去定制这些产品，一直到炼钢炉，去冶炼这些钢材。这是经营上一个非常明确的信息协同的流程，它带来的效果是：这家公司销售的钢材比中国的钢材在价格上要贵10％，但是他做到的是没有一丁点的浪费，也就是对于一个建筑商来讲，用我们国内的钢材，也许可以便宜10％，但是总体的成本会浪费30％；而用了这家美国公司的钢材，虽然在价格上贵了10％，但是在总体的成本上会节省20％。

这个案例带给我们很多的启发。企业的经营是一门科学，除了制造工艺，人员素质等因素以外，企业效益在很大程度上与管理有关，这家美国公司之所以能够作到按需生产，与它内部协同化的管理流程密切相关，而这种管理模式，可以说，是这家公司真正的核心竞争力之所在，在这里我们看到了管理的价值，流程的价值，而这一切，如果没有信息系统的帮助，是无法做到的，即使做到了，也会由于人力的巨大投入和出错的可能性加大而得不偿失，而采用erp应用软件，就能真正做到这一切，并且保证很好的投入产出比和运行稳定性，规避风险。

真正意义上的erp应用软件，至少涉及企业管理的财会、生产、分销、人力资源等功能领域的多个方面，可以说，这些方面是现代企业管理理论中的众多方法所涉及的要点，面对激烈的竞争，必须采用现代化的管理哲学，无论是管理模式还是业务流程，都必须实现集成化协同、集约化营运，以及扁平化授权管理。为此，实施erp的过程不同于选用一套财务等简单管理软件的过程，财会有会计准则，对应的模式与流程相对一致，而erp到了不同企业，变数要大的多。

erp与bpr（业务流程再造）有密切的关系，bpr通常是erp实施成功率低的主要根源，我们认为，bpr不是泥塑，而是石雕。泥塑可以任意挥洒，但是，很难经受风吹雨打；泥塑所用的原料，由人为配制，是捏造出来的。石雕则大不相同，它要基于已有的形状，面对有限的空间，需征服千百年地质演变所构成的坚硬，并配合周边的环境，才能成就不朽的作品，难度非常之大。由于业内许多咨询师，把bpr当成泥塑去捏制，因此，还没有完成就已经垮了的项目，在国内不乏其数。在这里，需要特别强调的是：石雕，留给我们的，是特定的和有限的发挥空间，这才是bpr，与国情、与企业文化密切相关。美国等西方发达国家的各种bpr理论，到了中国，都回避不了5000年文化和200年文化，所造就的东西方巨大的差别。erp这样需要“一把手”把握的工程，就由这种差异所产生的“不同的思维”所影响，所以，项目中的bpr，绝不能简单地照搬书本。

中国的国情是工业化程度比较低，对于大多数国内企业，不应过于追求完美的“业务流程重组，bpr一步到位”，而应该采取bpi（业务流程改善）策略，也就是采取“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革，持续改善”的策略，国内很多成功的企业，他们的信息化过程无一不是采用这一策略，而很多希望“脱胎换骨、流程再造”的项目，大都“胎死腹中”，不了了之。

实践经验告诉我们，一个erp项目，决不是简单地使用一套软件，它的成功与否与企业领导者对于信息化的认知程度，和服务提供商的相关经验有很大关系，中国的企业家面对大量复杂的社会和企业内的关系，承受着很大的经营和管理压力，这就要求服务的提供商能够采用最科学、有效的实施方法，结合复杂的国情，保证项目的有效推进，必须为企业决策者提供实用的建议，得到企业家坚决的支持，规避可能的、过大的风险，取得一个个阶段性的突破，循序渐进，不断提高，最终帮助企业走上良性的轨道，为经营和管理上的重大决策保驾护航。对于提供商来讲，绝不是产品和简单服务的提供那样简单，而是一系列针对企业管理变革的，咨询和服务，包括培训、分析、建议、it软硬件技术等等非常综合的服务，因此，世界上成功的erp服务商远不如普通软件提供商那样多，而企业准备实施erp工程，一定要挑选到合适的服务提供商，这是保证项目成功的关键。

实施erp，可以解决企业内部产供销，人财物的基本的科学化管理，但这仅仅是一个开始，使erp成为决策支持的工具，成为发现问题、解决问题的工具，成为帮助企业发展、演变的工具，才是其真正的价值所在，因此，erp也好，企业信息化也罢，都不是“交钥匙”工程，它要求企业和服务提供商持续保持最密切的沟通和交流，无论是流程的持续优化，软件功能的升级开发，甚至管理理念的变革与创新，都会伴随企业的不断发展而给系统带来大量的需求。

成功实施了erp，就为全面的企业管理信息化打下了牢固的基础，接下来的电子交易、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统、知识管理系统、商业智能分析等大量的管理系统工具都可以更快速的部署，并且立杆见影的得到实效，真正使信息系统成为企业管理的“数字神经系统”，使企业家洞悉内外部的问题与机会，使每一个决策更具有科学性，使每一个新的战略得到更快速的落实，它好比武侠小说中的“内功”，只要练到一定程度，招式可以随心所欲，以不变应万变，反之，“内功”不精，招式无力，再好的“拳法”也只是“花拳绣腿”，无法“克敌致胜”。因此，erp系统，是企业信息化的基础与核心，没有它，就无法使企业走上电子商务的轨道。

    二、erp软件是中国企业与国际接轨的利器

最近，新闻媒体发布一条消息，美国花旗银行在上海的办事处击败国有大型商业银行，从它手中抢走了一个大客户——著名的手机制造和销售商nokia，这将涉及每年20亿人民币的相关金融业务。金融界的专家在分析时明确指出，这仅仅是一个信号，加入wto之后，我们将立刻面临来自国际的各类企业的挑战，此次国有银行失利的直接原因，是无法提供一种类似信用、信贷的综合业务，而无法提供的原因，专家分析，在于我们银行的内部缺乏一套有效的业务核算体系，这就使得综合业务的开展无法做到，最终使我们失去了客户的所有业务。

应该说，我国金融体系的信息化建设在各行业中比较起来，算是非常好的行业了，但是，过去和现在的投入更多的是在业务系统上的，就好象一个炼钢厂，多年以来一直在不断建造更好的炼钢炉，对于管理的改善并没有同时得到同步的重视。现在，对于银行来讲，转帐已经基本解决，但综合性业务的开展更多的是管理问题，具体来讲是复杂的核算问题，就好象钢是可以炼出来了，可客户需要知道钢的具体成分参数，生产时间，生产数量，不同规格，更重要的是可以随时提出不同的标号、数量和规格的钢材需求，知道相关的价格，保证供货的速度和质量，甚至很多更复杂的复合性要求，这已经不是生产工艺问题了，这更多的是管理控制的问题，如果有人能够做到这一点，他将赢得客户，作不到的就只有失去生存的空间。

企业若要生存发展，生产工艺或者服务手段的改善固然至关重要，流程管理，过程控制也决不可忽视，现在对于中国企业来讲，后者甚至更为紧迫，如果不能在管理上做到与国际接轨，我们会看到一个又一个这样的案例在中国反复出现，我们将失去市场，而国际企业制胜的法宝，却是我们过去所忽视的“流程”和“模式”，看起来这些管理方法并不需要多大的物质上的资源，只是“理念”，但确实是这些思想战胜了我们的物质基础，因为未来的竞争将是知识的竞争，管理的竞争。

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如何与国际接轨，具备高水准的管理能力，这是关乎企业生死的很大的课题，我们首先要在管理理念上学习与创新，这是“知”的一面，而更重要的是“行”，如何将我们的思想付诸实践，如何将我们的信息沟通变得更全面、快速和准确，如何消除企业内各个管理体系的信息孤岛，取得有效信息最高的透明度，如何不断推动新的管理方法，如：e-commerce、crm、scm、dm、km、bi等等，并迅速有效的落实，得到实效，毫无疑问，信息系统是解决这些问题的最好手段，而如何使得整个系统运转稳定，解决信息量不断加大，信息处理方式不断加多，使用者数量越来越多，使用地点和数量越来越复杂和增多所带来的问题，一句话——如何使技术与管理得到最完美的统一，是企业管理者和信息系统提供者需要不断追求和超越的目标。而erp系统正是其中的集大成者，也正是解决中国企业与国际企业接轨的利器。

从erp的概念提出开始，erp系统的设计思路就是高度集成化的思路，从系统的底层设计，就非常强调信息的关联性和复杂性，绝不是简单的单类应用管理系统可比，应该说，erp从概念提出到普遍应用走过了20多年，同时代的单一应用或者被取代，或者取得统一，无不为这一强大的设计思想所同化，综观国际优秀的企业，都在采用强大的erp系统作为管理支持的核心，而且在不断地强化和深化它的应用，它不是产品意义上的软件，更象是一个管理的工具，包含了众多企业的成功的管理哲学，和管理方法实践的精华，它是技术与管理的完美结合，从根本上解决企业内各个管理体系之间的信息孤岛的问题，使企业成为一台高效运转的机器，并为未来向电子商务的转化打下坚实的基础。未来无论是b2b还是b2c，都不能脱离erp而单独存在。

公欲善其事，必先利其器。中国企业若要与国际接轨，参与国际化竞争，就必须在现代企业管理思想上完成补课甚至超越，而erp将是帮助企业完成这一使命的利器。

    三、erp在中国能够普遍成功

中国企业有自己的特色，社会演变的因素，人员素质的因素，政策环境的因素，行业内不同企业的相互影响等等，造成了企业在管理上的鲜明的“中国特色”，归结为一个词就是“善变”——经常改变，如果我们的管理思想、管理手段和管理人员能够做到“擅变”——长于改变，则将会取得辉煌的成就，这就是很多外资企业苦恼的原因，因为他们的管理原则、管理手段和管理人员无法作到面对中国环境的“擅变”，也就是不能真正领悟中国的“国情”。

国情是特殊的，但在特殊的背后，却一定有规律可循，“擅变”不是“乱变”，恰恰相反，正是那些非常强调管理正规化的企业，他们的变化更频繁，而管理更严密，效益也更理想。这就带来了一个有趣的话题，特殊性和规律性之间的互动关系，是非常复杂、难于驾驭的社会实践，而只有充分认识到特殊性存在于规律性之中，规律性促进了特殊性的变化，适应特殊环境需要，固化规律性的东西以提高效能，才能取得最后的成功，忽略了任何一方面，都会带来一系列的问题。

改革开放以来，西方现代管理思想不断地影响着中国的企业，从大型集团化企业到中小企业，无论是谈话的角度、用语，还是关注的热点、变化，都越来越趋向于市场经济的规律性思想，大家用营业收入谈论企业实力，用增长率谈论管理团队能力，用股市向好分析行业优劣和政策导向，用人员结构反映组织的发展潜力和管理理念，用财务指标比较风险和获利趋势，等等等等，其实，在复杂国情的背后，整个国民经济都在越来越趋向于规律和理性，从国际上各国企业的发展历程来看都是类似的，从无序到有序，从恶性竞争到法制化的开拓进取，成功与失败并存，失败的原因多种多样，而成功的因素都是类似的，管理上的务实和创新是众多成功经验中最重要的因素之一。

管理需要固化，需要落实于企业内经营创造的各个环节，它绝不仅仅是思想，它是实实在在的实践，一间实施了erp系统的企业，由于在系统上固化了信誉金制度，来管理它的分销商，短短三个月就降低了3000万元的流动资金。没有惊天动地的创新，只是将制度完善了，并且固化了，保证按章办事，“奇迹”就会出现，如果管理思想无法实践，将不会有任何价值。

一家十来个人的汽车修理店，因为完整保留了所有来维修保养过的车的信息，持续提供服务，保持了与车主最好的情感交流，客户不断增加，3年内就发展出了自己的修理厂房，业务量几倍、几十倍地增长。他们的企业很小，但客户关系管理的思想在这里同样发挥了巨大的作用。

另外的一些企业，尽管花了很多钱购置计算机设备，但要么不重视软件应用的提高，要么没有在管理上真正运用信息化的手段，“狠不下心”将事务“交给机器”，多年过去了，钱没少花，制度没少出台，就是看不到理想的效果，效率的瓶颈仍然集中在人员上，而管理者始终认为，自己购买的it产品档次不够高，所以“不够用”。事实真的如此吗？

采用信息技术作为管理的工具，是作为一个企业管理者非常重要的一种认识，但这种认识不能踏入盲目追求技术领先的误区。一个很简单的事实就能够说明问题，我们知道，计算机技术的发展经历了几十年，在近十年内取得了突飞猛进的进步，而在各个时期，都有相当多的企业使用计算机取得了很好的效果，因为他们把“使用”放在首位，而不是过分追求技术上的领先，因此，采用信息化的手段，首先就要认识到，要追求“使用it最佳”，而不是“it技术最佳”。

中国企业在推广信息化上存在着很多困难，这些困难都围绕在人的身上，erp能否在中国普遍成功，如何作到这一点，是众多it企业不断在探索的课题。如何适应中国国情，如何取得满意的效果，如何适应大、中、小型企业的不同需要，都会使这项工作变得异常复杂和艰难。

我们认为，持续引进，自主研发，提供标准化的产品，标准化的服务，采用标准化的推广模式，可以解决以上众多的问题，使得erp在中国取得普遍的成功，普遍成功必须是企业客户和服务提供商双重的成功。

从经营环境来看，加入wto，是整个市场经济的一只催化剂，一定会催生出管理优秀的企业，带来整个市场的繁荣，国家的政策倾斜，科技的进步，都使得在近几年内，国内企业实施erp的呼声越来越强烈，而作为服务提供商该如何去做成为问题的关键。

我们认为，解决一系列难题的关键在于“标准”，需要指出的是，标准和僵化是两回事，我们提出来的标准化的产品、服务和推广模式，不是指具体产品功能而言，更多的是从这三个角度来规范我们的行为，来阐释我们做事的方法。

首先，标准化的产品指的是，无论是引进的还是自主的产品，我们要保证围绕着产品有一整套标准化的发展模式，他涉及产品的底层架构设计，需求分析，开发流程，更改流程，升级规范和流程，介绍的方法和资料，实施的方法和相关制度等等等等，是一整套产品发展的流程和人才储备，保证在多变的需求中稳定的提供帮助，“标准化”绝不是说产品功能一成不变，恰恰相反，标准化的产品控制管理，可以最快速地针对应用作出反应，并且保证工作效果的稳定性和持续性，只有这样才能适应中国的国情，才能满足客户发展的需求，才能保证产品始终处于良性的发展之中。

第二点，标准化的服务指的是，围绕着企业实施erp的方方面面，提供从产品介绍、选型、基础培训，到实施咨询服务，全面it规划和实施服务，售后的热线、在线和上门服务等等，将与项目相关的各类人员工作进行规范，建立清晰、高效的服务体系，保证上岗人员在岗位上的充分的技能发挥，为企业提供不同阶段，不同层次，涉及it技术、管理科学等方方面面的一揽子服务，要做到这一点，必须拥有大量具有相关经验和技能的优秀人才，以保证项目的顺利推进。实施erp要强调过程管理，要在分步推进的过程中依靠服务逐步完善系统。因此，erp绝不仅仅意味着具体的产品，更意味着项目实施的过程和解决方案的贯彻。实践已经证明，erp能否成功，erp的实施过程远远高于产品本身。而实施过程的好坏归根结底是能否拥有科学的方法和一支强有力的erp实施团队。

与国外成功的erp公司相比，国内公司的差距在技术上，但更在实施团队上，国外的erp产品已形成专业化的实施队伍。例如，sap产品的实施在全球主要由专业的管理咨询公司进行实施和服务，并且实施与产品分别收费，比例最高达到15：1，即使在国内也高达2：1。

 但是，拥有一个优秀erp团队组合是非常困难的，尤其是培养合适的战略型项目经理和战略型的实施顾问非常困难，项目实践告诉我们：一个成熟的顾问经理的成长，要经过从失败到成功，从再失败到再成功的复杂的过程，无论这个人是硕士还是博士，无论他出自mba还是软件专业，也无论他有多么的敬业，都要不可避免的经历这样的成长过程。

第一个项目，他一定会有失误，因为erp的知识面，横跨在企业的数个管理分支之上；第二个项目，他勉强可以跟着老师磕磕碰碰的做下来，到了第三个项目，他才勉强可以独立工作，但当项目完成以后，他会在内心深处发誓：将来绝不会再那么做，因为那不是最好的方案；当进行到第四个项目的时候，他基本上可以胜任了，这时，已经过去了好几年。

所以，一个优秀实施顾问的诞生，可谓历经艰难。而做为一个erp服务公司，如果真想走在前面，就需要大量这样的实施顾问和相关人才，否则不可能长久。而这又恰恰是我们多数国内厂商所缺乏的。中国国内erp实施中的问题，很大程度上是由人才的缺乏所造成的，标准化的服务方式必须充分考虑到这种国情，通过标准化的思路和手段解决这一难题。

第三点，强调的是推广模式，是大量业务复制的工作方法，我们要求业务单元的工作制度是标准的，要求在结合环境特点的同时采用标准的业务模式，合理组织，高效运做，以保证专业化服务水准为前提，快速在全国进行业务的推广，为更多的客户提供专业化的服务。

以上三点，是我们对普遍成功的解决之道，这里当然主要是谈与erp专业最相关的一些关键问题，其他方面，诸如：企业文化的建设，渠道资源的利用，伙伴联盟的建立，政府机构的支持等等方面，还有很多需要借助的资源，当然也是成功的有力保证。

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