大家早上好！
首先谈一下金融危机对于制造业OEM（贴牌生产）供应链管理的影响，其次我想谈一谈供应链的核心管理和策略，从供应链思想、供应链管理应用技术、供应链管理发展趋势方面与大家做一些分享。
近两年金融危机对制造企业特别是OEM制造企业影响很大，珠江三角洲地区，东莞、深圳等做OEM的企业，最早倒下的就是一个玩具厂，很多OEM企业订单减少，产品卖不出去，积压，贷款困难，资金困难。所以，OEM企业怎么生存，怎么发展是很多企业在思考的问题。
现在很多人在探讨OEM出路，有一些专家提出很多很好的建议，有几个问题大家可以思考：
第一是怎样创品牌与产业升级。做OEM，从供应链角度来看，属于供应链末端，从OEM变成所谓OBM（品牌制造商），能不能从供应链的末端上升到前端去？从供应链角度来看利润最低是后面，从服装、纺织供应链可以看出来，棉花是最初供应链的接点，农民种棉花挣的利润是最小的，然后到纱线又多一点，织布又多一点，匀染、服装又高一点，销售服装最高，在供应链产业结构中越处于尾端利润越小。所以要创造品牌。但变成一个OBM企业也是艰难的选择。
第二就是产业转移。从大城市向中小城市转移，向更低劳动力的地方转移。如广东转移到江西、湖南、广西、海南等一些附近的省区，这些省区劳动力更便宜，税收更低，资源更丰富。
第三是供应链结构调整。在没有办法变成OBM的情况下，还是OEM，怎么调整供应链的结构？比如，从下游来看，做市场原来都是一岸一出口，现在很多企业做出了调整，开始开辟国内市场。从上游原料开始，原来依赖进口，现在要本土化，这也是供应链的调整。
从供应链角度来看，我们要考虑怎么从供应链内部整合、提升内部的竞争力。从OEM来讲，供应链在它与OBM之间有很重要关系，你跟它的关系不紧，它倒下你接着就倒下，不知道市场发生什么，处于被动状态。所以能否掌握市场主动权，跟下游龙头企业紧密的捆绑在一起，而且能够风险分担，利益共享。在供应链机制下运作，生存能力才会更强。供应链管理要提升OEM制造企业竞争力，就是要考虑这些问题，从OEM制造企业现状可以看出供应链管理对我们非常重要。
供应链管理有一些核心的理念和策略，一般来讲供应链是精干、快速、灵活的。如果想要使各个供应链环节节省成本，加快速度，压缩时间，充分利用信息技术，来优化整个供应链体系，就要从流程上、产品上各个方面进行改善，然后企业间紧密合作，专注于核心的竞争力。供应链并不是什么都要做，要有核心竞争力，同时要以顾客为中心，这些都是在供应链管理谈的一些概念。
有一些理论支撑我们做供应链管理。比如说集成，十多年前我就跟黄博士一样，在华中科大做国家863项目，就是集成的概念，怎么集成？横向集成和纵向集成，现在大家讲横向集成，等一下我给大家讲比亚迪纵向集成。 协调，供应链非常强调协调，信息的协调，组织的协调，在不同企业之间要有协调。合作要有双赢或者多赢，两个企业就是双赢，多个企业就是多赢。系统也要从整体和局部考虑，不能仅靠一个局部，站在一个企业自身的角度去搞，要从整体上，前前后后考虑。
刚才我讲集成，供应链讲集成有两种，一种纵向一种横向，所谓纵向集成就是纵向一体化，横向集成就是横向一体化，纵向集成什么都自己做，从原料加工到半成品到成品，一直到销售全部囊括。80年代以前企业是纵向集成，80年代以后是横向集成，就是联盟。你不属于我，我不属于你，从行政上没有隶属关系，但是有利益关系，合作的关系。纵向一体化，横向一体化是逆反的关系，当一个企业纵向一体化到一定程度以后，自然可能就向横向一体化发展，或者说当整个市场上很多人在纵向一体化的时候，就会有人走横向一体化。纵向一体化的时候，就会有其它人跟你竞争，他也在做纵向一体化，大家都做纵向一体化，供应链复杂度增加了。全部都要管，供应链组织就板结了，就是官僚化，一官僚化以后大家要解体，解体以后又往横向一体化发展，开始剥离出来，比如说宝供物流从宝洁里面分离出来，原来是宝洁底下一个部门，一分离出来就变成一个合作伙伴，而不是内部一部分。
横向一体化以后，很多OEM跟OBM就是横向一体化的关系，当OEM掌握制造技术以后，很有可能也想做研发，也想做销售，想控制市场，控制市场以后，又变成纵向一体化，所以又往纵向一体化发展。所以纵向一体化就像一个钟摆一样，到一定程度以后会走逆反方向，所以就是三十年河东，四十年河西。
供应链结构的纵、横向集成的逆反过程
很多人都知道比亚迪，是典型的纵向一体化，老总王传福说，以后比亚迪汽车除了玻璃、轮胎、钢板不能自己制造以外，其它所有零部件都自己制造，这个就是纵向一体化。所以比亚迪将供应链一个一个环节进行分解，形成垂直一体化，纳入自己体系当中。
纵向一体化有什么好处？成本优势，因为控制成本比较好，对每个环节有控制权。但是也有很多的缺点，因为纵向一体化以后，就是刚才所说的组织板结，官僚化，慢慢柔性开始下降。
供应链管理两大运作模式，一种叫成本效益性供应链，另外一种叫时间响应型供应链。任何一个企业都是从两个方面获取利润，一个是收入，一个是成本。收入是通过发展供应链，响应客户需求。成本主要是通过供应链效率提高，和降低成本来获得。所以供应链核心就在于如何发展供应链，提高客户响应能力，同时降低整体供应链运营成本，这就是供应链关键的核心。
成本效应供应链与响应型供应链策略的比较
这两类供应链运作模式取决于这个企业的产品特征，或者说市场特点。成本效应性供应链更强调追求目标，就是低成本响应顾客需求，而快速响应供应链强调就是快速响应市场，所以策略上有不同。比如在产品设计，市场的定价，制造策略，库存、物流交货，供应商采购策略，以及物流运输等等都会有不同，而一个是追求成本，一个是追求时间，这个是两大不同的策略。
比如服装供应链追求快速，因为季节更换比较快。如果是食盐企业，就是典型成本效益型供应链，制造食盐，应该以追回成本最低为目标，这个是不同的。成本效应型供应链，关键是消除浪费，要精益化。丰田精益化管理思想，是怎么减少生产、物流各个环节的浪费。丰田公司提出7种浪费，其实不止7种浪费，如果站在供应链管理应该有12种浪费，比如说过量生产是浪费、等待浪费、运输浪费、不恰当加工浪费、库存浪费、不必要动作和质量不良，这是精益生产里面常常提的7种浪费。除了这几种以外，我们现在提多几种，一个是热量和能源浪费，还有人力资源潜力浪费，环境污染浪费，不必要的管理浪费，不恰当产品设计浪费等等，这是生产浪费。物流环节浪费也有12种，过早完成工作，不必要的人体工程学，额外消费包括培训，误差、运输不恰当工作，不必要的库存，过分包装与环境污染，等待或者延迟，动力与能源浪费，人力资源的浪费，不适当的设施布置浪费，这些都是在物流整个分销、仓储环节里面应该避免的浪费，这样供应链才可以精细化。
还有一种是时间响应，即敏捷化，很多人叫敏捷供应链。需要通过IT技术的支撑，实现快速响应，各个环节生产、销售、物流都能够在第一时间获得所需要的信息，像互联网一样大家共享信息，这种办法能实现快速响应。
怎样压缩整个供应链过程中的时间非常重要。供应链过程中的时间，比如等待，不仅是成本问题，也是时间问题。还有一些无增值活动，整个业务流程有些是增值，串行活动应该变成并行活动，还有一些重复的，审批就是一种重复，来来回回。批量，过度控制，或者目标模糊，目标不明确，程序与流程不合理，信息与沟通困难，或者不畅，合作水平合作力度不够，等等都影响供应链时间。
怎么压缩供应链时间，首先要分析整个供应链流程订单过程，哪些时间，目的状况在哪个环节占时间比较多，要建立可以削减供应链时间的机会。然后不断的改进，这个就是供应链过程中的时间，很重要敏捷化，快速响应，现在很多企业都在这方面做。比如说在快速响应，戴尔供应链比较典型，低成本成本效应就是沃尔玛。
我讲一个例子，香港利丰集团的供应链管理实践，我在我们学校给MBA上课经常分享这个案例，曾经在哈佛培训的时候从美国带回来，后来内地出版关于利丰供应链管理的专著，利丰是一个百年老店的企业，从最初的采购代理一直发展成供应链管理企业，业务盈利模式在不断扩展，由低端采购代理商，采购公司，贸易商变成整体虚拟供应链管理的企业，所以利丰集团是典型供应链管理先进的经验。从消费者需求开始，一直到产品设计、原料采购、生产、制造商选择、生产监控、出口代理、物流配送、客户服务整个环节都参与了进去，都有一整套的供应链管理组织。所以供应链分为上游、中游和下游，上游就是前端，从需求产品设计、采购与生产这方面，但是利丰并不自己生产是外包，他的核心能力不是生产，中游就是经销、批发、代理，做营销或者渠道管理，下游或者叫客户，有自己销售网点。
他的赢利能力逐步增强，刚开始是贸易代理商，赢利能力比较低，后来简单代理商赢利能力增强，贸易供应链一直到虚拟生产商，自己并不是一个生产企业，是管理很多，帮他做产品供应链管理企业，所以他的管理角色或者整个供应链中的角色在不断的调整，但是赢利能力在不断增加。
利丰的经验是什么？从供应链管理角度来说有几个：一个是企业间紧密合作，不管是上游供应链还是下游供应链，利丰都与供应链或者生产商紧密合作。
第二专注核心业务，利丰贸易的核心业务是贸易采购，核心能力包括客户服务、采购网络和管理能力，非核心业务的生产、实际运输都外包给有能力的工厂与货运代理。
第三以顾客为中心，按照流程建立组织架构，由于消费品种繁多，顾客需求变化大，每个业务线都有相应客户代理，围绕客户来赚客户服务小组，然后在供应链整个过程里面快速响应。
第四信息技术的利用，利丰集团有很多在线沟通的系统，还有一些业务之间伙伴之间协作体系支撑软件，电子化管理，这个是非常好的。
所以利丰集团是一个很好的供应链管理典范。供应链管理应用技术，从供应链管理提四个方面，很多人讲供应链是信息流、资金流、物流。我更强调是工作流，应该是四大流，不是“三流”，信息流是支撑工作流、资金流和物流的一个基础。物流是供应链里面事物流，工作流有时候叫商流，相互之间沟通业务的一个连接，所以供应链管理技术要支撑整个供应链，同步化运作，供应链管理关键技术都是实现整体供应链同步化。
从历史上来讲，供应链一些相关技术在不断演变，随着我们企业竞争焦点不断的演变，技术也发生一些改变。早期60、70年代我们叫基于成本的竞争，这个时候更多从库存降低成本角度，所以当时库存EOQ、ROP经典库存管理，后来演变成DRP，制造资源计划等等，这些都是在70、80年代就发展出来。后来就是EDI技术，到了80年代叫质量竞争的时代，日本的企业风靡全球有一个GIT，就是“四化”生产，现在叫精益生产或者精细生产。还有供应链QR快速反应，CPR就是快速补给系统，ECR有效客户响应，也是在那个时候发展起来的。
供应链相关技术的演变
到了90年代就有竞争叫品种竞争，谁生产品种更多，就掌握市场。如何使市场快速满足需求有TOC理论瓶颈管理，还有VMI是供应链关系管理。到了90年代叫基于时间的竞争，这个时候强调速度，ERP的概念被提出来。90年代嘎纳公司率先提出ERP概念，我国是在1998年之后才开始推。还有MEC制造系统也是在这个时候出现。到了2000年以后是基于服务竞争，更强调服务理念，服务要考虑顾客，比如说CPFR就是合作预测补给系统，CRM是客户关系管理，SRM供应商关系管理，2005年这里面又更进一步，RFID射频扫描技术，还有ECM企业商务管理，ISCM集成化供应链管理。
供应链管理随着历史的演变，随着外界企业竞争环境的改变，技术在不断的改变。不管怎么改变，我们现在强调供应链要同步化。怎么同步？一个是信息同步，没有信息延迟，供应链各个环节以最快的速度响应顾客的需求；运作同步，各个环节企业运作活动能够协调一致，减少等待和库存；理念同步，经营理念与目标一致，要么追求成本效应，要么追求时间响应，或者两者同时，以共同的供应链目标进行协作，形成生命共同体价值理念。
所以供应链管理非常重要是同步化。怎么协同？供应链就是协同，协同运作，供应链管理一开始就和信息技术连在一起。十年前我们在做国家863项目的时候，原来大家信息集成都在企业内部做，我们是从供应链角度来考虑信息集成，怎么和供应商、客户分享信息，从这个角度打破传统所谓封闭集成的概念。所以信息技术在供应链管理一开始就和信息技术联系在一起，信息技术和供应链管理有三个层次支撑，第一信息集成，第二信息分享共享，第三最高层次协同计划。
1997年马士华教授提出一个X模型，和著名企业信息化研究中心教授希尔提出。马士化教授提出供应商和分销商信息怎么集成到制造商的模型。所谓X模型，是把后面供应商和前面分销、客户信息集成上去的一个概念。这个打破了传统，所以当时我们开发系统是十五863成果展示。
基于供应链的企业集成模式“X”模型
供应链协同运作信息支撑一个是解决自己内部流程问题，第二个解决供应商和用户沟通问题。供应链管理从信息技术来看，实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看，我们刚开始用MRP的时候，支撑的是独立的部门，用一个数据库来支撑，后来MRP就扩展到财务，资金流和物流一体化，企业内部构建了一个企业内部。后来又进入更大范围，企业互联网，这个时候进入ERP时代，企业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理，从内部组织，内部的资源管理向怎么建立企业合作关系，以及同步化供应链整个方向去演变。IT技术从单机开始局部出去，到整个外部数据互联，组织架构从独立组织到网络化组织，这个是供应链信息技术的支撑。
在供应链里面协同运作有一个比较典型VMI技术，供应商管理库存。现在有些企业在使用，但有些企业使用效果不是太好，改变了谁拥有库存谁管理库存的理念，所以就实现供应链信息，两个企业分享，但是需要供应链信息集成技术，数据传输的技术，还有自动化数据采集系统，还有库存的补给策略等等。VMI可以大大降低成本，降低用户或者下游企业的成本，同时可以把它的精力解脱出来，从管理库存转变成管理核心业务。因为库存不是他的核心内容，而提高柔性，减少存货投资，很多企业原来投资大量的库存管理，现在可以减少这方面。
沃尔玛与宝洁的VMI运作系统，通过把沃尔玛超市货架信息，分销库存信息跟宝洁里面销售系统信息连接起来，信息联、物流，做到信息流和物流同步化。还有一个例子香港吉之岛和宝洁VMI系统，宝洁是一个供应商，吉之岛是一个用户，通过吉之岛里面销售库存，起到数据更新和传输的作用，但是并不做库存真正角色。真正决策是宝洁CPFR软件，通过一个系统，通过一定决策把订货补货信息传输出去，这样的话形成信息流、物料流的统一，这个是非常好的供应链管理策略。
宝洁与吉之岛的VMI系统
最后我想跟大家分享CPRF合作预测、计划与补给系统。这个是高级供应链同步运作策略，在国外，这个策略也有企业在使用，但是对于国内企业，就我所知还没有企业能够使用起来。原因可能有多方面，如果没有很好的合作环境，这个系统是很难建构起来的。主要是三个层次，九个步骤。上面一个层次叫计划，中间叫预测，下面叫补给，同步协同计划预测补给，大家一起来做预测，大家一起来做计划，大家一起来共同做库存的补给决策。这个在国外还可以，因为涉及到企业信息化和企业之间的合作关系，我们国内就我个人了解做起来相当困难，目前来讲企业的基础达不到这个条件。
CPRF合作预测、计划与补给系统
两个企业，一个是分销商，一个是制造商。要建立一个合作框架，比如建立长期的协作商业计划，大家进行预测的时候要同步，比如制造商做预测要考虑到历史销售数据，尽你自身生产过程中一些例如的情况，分销商要考虑到市场的变动情况，这些实时的数字同时来处理，所以大家建立预测的数据就更准确，更好，比单一企业做更好。补给也是这样，快速补给，这个是供应链高级信息分享技术，或者协同运作技术。从理论界来讲，仍然是研究一个课题。
供应链发展有几个趋势，一个是绿色化，所谓绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，很多企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑消耗的能源，或者说消耗的资源是不是最少，对环境污染要尽量减少。要从整个生命周期来考虑整个供应链，不要考虑生产出来就怎么样。绿色供应链强调反向回收，很多国外企业非常强调生产者的责任，生产出来一个东西污染要自己处理，这个是非常重要的概念。要从全生命周期来看待供应链，物流企业也好，生产企业、分销企业都要考虑绿色的概念，这个是现代国际上非常强调，我们国家也大力推崇所谓绿色供应链的概念，要让环保理念渗透到整个供应链里面去。
第二个是差别化与定制化供应管理，现在我们强调顾客或者消费者差别化，怎么按照顾客的需求来响应，定制化来做供应链。现在是一对一，做汽车都是大批量生产，国外强调汽车要定制，面向订单式，汽车也要定制化。还有像家具这种企业定制化，汽车传统大批量生产，也可以进行定制化，定制化以后响应就会很快，要差别化，把供应链跟别人区别开来。
第三个面向顾客的价值流管理，前面讲供应链成本和时间非常重要，最终都有价值流的问题，落实到价值。所以怎么把顾客的价值流，把不是专注于企业，而是从顾客首先考虑，能不能提供给顾客价值，这个价值是什么，是一个新的理念，要面向顾客的价值流管理，而不是面向企业价值流管理，这个是未来供应链管理新的趋势。
谢谢大家。
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