高科技企业的供应链堪称全球范围的奇迹。过去20年来，由于这些企业不断寻求现成的组件来源、更廉价的劳动力以及优秀的设计师和工程师，它们的组织结构伸展到了全球各地。在竞争激烈、快节奏的市场中，产品更新换代频繁，而价格却在不断下跌，企业一直在努力使自己的实力和灵活性都达到最强。
但是随着这种网络的不断蔓延和日益复杂化，顺利实现端到端运营的管理却越来越难。许多技术型企业一直在与供应网络中的各种不稳定和断裂现象做斗争，消除重复性环节所造成的浪费也是一项随时面临的挑战。随着产品生命周期不断缩短，我们发现一些企业的供应链中存在库存积压的情况，而分销成本上涨、按时交付没有保障、新品上市延迟等问题则困扰着另外一些企业。
事实上，高科技企业供应链中的复杂性问题已经妨碍了协作：企业不再像以前那样通过共享信息或精简流程等方法与供应链中的合作伙伴密切协作，来消除波动性并杜绝浪费现象。出现这样的问题让人颇感意外。高科技产业一直在创造促进协作、开放和提高效率的产品。在零售及包装消费品等其他行业，企业利用技术加强与供应商之间的协作，使运营水平得到显著提高，这样的事例屡见不鲜。然而高科技企业在这方面却落后了。由于这个行业在组织和竞争方式上存在的众多根深蒂固的原因，企业高管不太热衷于通过加强与供应链合作伙伴的协作来获得利益。
高管对协作的漫不经心，很快会让原始设备制造商付出高昂的代价。虽然产品的生命周期在日益缩短，消费者却总是在寻求具备新功能的产品，例如，可移动性更强、存储方式更好以及内存容量更大。这使得产品越来越复杂。随着复杂性加剧，供应网络管理的难度也在加大，供应链的成本却在上涨，良机随时可能错失。我们认为，改善之道在于与供应商进行更好的协作。要想达到这样的目标，企业应该首先解决内部遇到的挑战，然后着手处理给供应商关系造成压力的关键环节。
改善协作面临的主要障碍
对于高科技行业来说，进行更紧密的协作是一个模糊的目标。困难来自高科技竞争与市场自身固有的特点，也来自文化壁垒和组织结构缺陷。在与客户的合作中，我们发现以下四个方面的问题妨碍了成功的供应链协作。管理人员只有更充分地认识这些问题才能消除它们的影响。
合作伙伴的复杂性和不稳定性
高科技行业的原始设备制造商需要来自全球范围广阔的供应商提供成百上千的组件，而这些供应商本身又处于范围更广泛的供应链的中心点，下一级的供应商也在为他们提供子组件。产品生命周期的跨度通常很短。以一个移动电话制造商为例，通常为了生命周期只有短短九个月的产品，却需要从一级供应商那里得到20多个组件。产品在从设计、定价、质量和功能直至选择适当供应商群体的各环节上，进行关键性决策的时间都非常有限。由于一切都必须反应迅速，建立更深入的协作以及合作伙伴的忠诚度似乎显得并不那么重要了。不仅如此，随着产品设计和规格的不断发展，供应链合作伙伴通常也在不断变化，所以加强合作的努力经常由于型号的不断更迭而付诸东流。
壁垒与预测
许多行业的原始设备制造商都是围绕职能部门来进行组织的。但对于高科技行业（以及其他组装行业）来说，制造、销售和市场以及产品开发等不同部门往往会向它们的合作伙伴传达相互矛盾的需求预测。毫无疑问，供应链的响应往往只能建立在猜测之上，制定规划非常困难。这一问题的另一种表现形式是，原始设备制造商的销售代表往往还会隐瞒真实情况，有意提供低估的需求，这样它们就可以更容易达到以此为依据制定的内部销售目标。另一种情形是，当组件供应短缺时，制造部门为了尽可能从供应商那里获得充足供应的短缺产品，往往会提供一些过于夸大的需求预测。
低下的数据质量
原始设备制造商预测往往不够详细，无法为供应链合作伙伴提供真正有价值的参考。典型的情况是，原始设备制造商的预测往往是跨多条产品线的泛泛目标，而不是提供关于特定产品预计单位销售量的详细信息。加之产品很快就会退市，这增加了根据真实数据进行修正的难度。不仅如此，用于在供应网络中收集数据的IT系统之间往往不兼容，造成了信息壁垒，因此也使得重要信息的提供和建立在信息基础之上的协作更为艰难。移动电话行业给出了一个质量低下数据的反面典型：在距交付日期仅四个月时，原始设备制造商对消费需求的预测与实际需求的误差经常达到惊人的400%之多。
互不信任的恶性循环
由于竞争的激烈和不可预测性，高科技行业的管理人员往往笃信他们必须对业务计划和流程三缄其口。由于供应商同时也会为竞争对手提供组件，因此共享的信息就毫无安全性可言，正是这种保密意识对供应商造成了直接的影响。不信任感也会波及原始设计制造商 (ODM)，因为它们与原始设备制造商的竞争对手合作，所以也会被认为是危险的。不信任感甚至还会延伸到经销竞争对手产品的零售商。即使原始设备制造商提供了数据，往往也是不准确的。这种缺乏透明度，让原始设备制造商的预测对于供应商来说显得缺乏可信度，供应商往往会缩减预测数据作为补偿。如果需求超乎寻常的强劲，这就会带来额外的麻烦。
在供应链上架起沟通的桥梁
解决这些问题需要分两步走，首先这些公司必须改变它们内部的流程，然后走出去寻求外部的合作伙伴的配合。单一的方法往往无法解决供应链上的所有痼疾：如果原始设备制造商的产品有数量众多的分销渠道以及很多上游和下游的合作伙伴，那么就应当采取多种合作战略。在一些“不协作”的案例中，合理的解决方法实际上可能只需要稍微增加一些共享信息而已。例如，Apple公司通过与上游的供应商密切合作，从而更好地利用了顶级的产品设计人才。但是，由于希望严密控制产品发布的方方面面以防信息被提前泄露到市场上去，该公司在与零售商打交道的过程中，却防备有加。
打破壁垒
要想改善到达供应链合作伙伴的信息流，原始设备制造商的领导人们就应该在他们自己的管辖范围内强制推行透明和协作的原则。在原始设备制造商对需求和生产进行内部预测时，他们需要很好地理解相互矛盾和令人疑惑的数据是如何对合作伙伴造成影响的。激励措施必须契合供应链的需求，而不应仅仅只为了推进内部目标的实现。一家领先的闪存制造商通过组建一支由来自市场、供应链运营、财务和其他领域的相关人员组成的销售和运营计划(S&OP) 团队，很好地解决了这些问题。在每月必须召开的例会上，这个团队制定出一个公司范围的需求预测，并且使用简单的IT系统将数据提供给整个的供应网络。这个团队终结了那些让管理人员能够调整生产计划和预测以迎合财务和奖励目标的做法。高级管理层将关于 S&OP的讨论纳入了每月员工会议的议程，从而提高了公司上下对这一举措的认知程度。更好的协作和透明度将公司需求预测的准确程度提高了40%到60%，这为整个供应链都带来了好处。在六个月的时间里，按时交付的比例提高了30%，而库存的成本下降了20%。
改善信任状况
将更多的信息与合作伙伴共享，这需要新的思维方式。通常，运营的详细信息（例如，POS机信息、客户预测、仓库的位置和库存规模以及生产能力等）其实都是现成的，只是信任的缺失毁掉了开放式交流的可能。在一个案例中，一家拥有全球网络的原始设备制造商的供应链合作伙伴，始终对其预测的可靠性持怀疑态度，此类疑虑导致了生产和交付的延迟。为了寻求改善，这家原始设备制造商的高管和供应商们共同建立了一个协作的框架。他们确定了什么类型的信息可以共享，而过于敏感的信息（例如定价）则被排除在协议之外。这家原始设备制造商随后使用基本的电子表格技术建立了中央数据存储机制，对供应商和内部的职能部门赋予了相同的数据访问权限。在四个月后，供应商对这家原始设备制造商提供数字的信任增加了，促进了前瞻性的生产计划而避免了最后时刻突发性的加班生产。库存下降了45%，而从下单到发货的周期缩短了70%。
共享资产
原始设备制造商和它们的合作伙伴通常经营着各自独立的分销网络，二者的网络在库存网点和物流系统上存在着一定程度的重合。简化并整合这些网络可以降低复杂程度、削减成本并且加强与合作伙伴的关系。例如，一家消费电子原始设备制造商和一家大型的零售商彼此独立地保持着各自的产品仓库和分销体系，造成这种情形的部分原因是双方都对其合作伙伴的经营活动缺乏了解。两家公司的领导人就彻底改变这种状况达成了共识，具体做法就是让原始设备制造商全面承担起对店面库存的管理。原始设备制造商过去依赖来自零售商既不够完整也不够及时的信息，现在则可以直接获得店面的销售数据。其效果是，原始设备制造商的供应直接延伸到店面，零售商可以省去重复性的分销体系。由于获得了更好的信息，供应链可以更及时地针对消费者的需求变化做出调整。产品在零售店面的供货情况改善了70%，而整体的供应链库存下降了20%。这种资产共享不但非常易于在原始设备制造商和零售商之间实现，而且可以向供应链的上游推广，将原始设备制造商的供应商也纳入进来。
参与产品研发并共担风险
较短的产品生命周期使得一定数量的供应商调整在所难免，但是高科技公司可以通过与合作伙伴共同开发产品和共担风险来巩固与供应商之间的关系。此类产品协作需要跨越现行标准：将设计外包给原始设计制造商。取而代之的是，原始设备制造商的工程师在设计主要的组件时，应当从一开始就与主要的供应商进行合作。供应商和原始设备制造商甚至可以共同拥有某些知识产权。这样的分工让原始设备制造商可以获得内部所欠缺的技能并利用稀缺的工程人才，还可缩短新产品的上市时间。供应商则可以受益于确定的需求和开发专业技术的机会。
在技术行业中，新产品的推出通常伴随着固有的风险。风险的承担往往是不成比例的，供应链上的某些合作伙伴需要提供重大投资中的最大份额，有时甚至是全部。某些对风险比较敏感的合作伙伴可能会对支出表示迟疑。以苹果公司为例，在2005年着手建立iPod 产品的供应链时，就面对着这样的问题。由于当时的需求非常强劲，苹果主要担心的是供应方面的不确定性。很少有供应商愿意仅仅为了满足苹果的需求而进行可观的投资。苹果通过向Micron、三星和 Hynix 这样的合作伙伴提供先期付款来降低风险。
尽管培育协作对供应链上的所有参与者都有好处，但是首先创建内部条件，然后再创建外部条件需要花费时间。对于新的协作措施，多数原始设备制造商首先进行的是关于范围和速度的讨论，并且会仔细地考虑哪些公司是它们最为紧密的合作伙伴。在开始的时候，最为合适的候选者是主要的供应商，因为从经济的角度二者之间有着天然的紧密关系。
早期的成功可以为后续的措施开创局面，帮助高管们考虑长期的策略。合作伙伴应当理解，即使从一开始就采用了适当的模式，他们也依然需要对其进行修订，这既是为了取得进一步的成功，也是为了应对竞争对手的行动。
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