4．产品的实施方法。“ERP成功应用=三分软件+七分实施”，供应商是否有一套完善、并行之有效的实施方法论也是评估的重点。ERP实施成功的经验和对行业的深刻认识也是非常关键的。
5．从技术平台考虑。产品的软硬件运行环境如何，是否采用通用的软硬件平台，是否采用成熟和流行的开发技术，以满足未来企业应用的基础服务设施。是否考虑了互联网环境的应用，以满足ERP系统与电子商务前端集成的要求。这将影响系统将来的维护成本。
6．在对ERP选型时，特别要注重ERP产品供应商和实施提供商的实力和服务。不同的企业有着不同的需求，世上没有一套万能的ERP，所以，随着企业的发展和需求的改变，要求ERP产品供应商和实施提供商，提供延续不断的服务，并满足企业不断变化的需求。实力是信心的保证，企业用户要把厂商的客户服务的品质作为选型的重要指标。
ERP是一项高投入的系统，供应商的实力决定其产品的继续研发能力和产品的前途，只有选择有实力的供应商的产品，才能保护企业的投资，享受产品的不断升级和良好技术支持及服务。ERP产品供应商通常只会推荐其产品的优点和强项，并且有时会夸大事实，企业有必要考察供应商在自己同行业用户的使用情况，从而获得更真实的一手资料，做出准确判断。企业在ERP选型时，自身评估能力不足或希望获得更专业的意见，可以请咨询公司协助选型，提供建议，这样往往能更容易获得适合企业的ERP系统，从而为后续的实施提供保障。
3．3．2 ERP选型的步骤
ERP系统选型一般经过调研、选型、评估、确定合作伙伴几个阶段。
l、市场调研，搜集产品信息。获取的途径一般包括：媒体广告、ERP论坛、企业信息化论坛、同行推荐和咨询等。
2、初选。结合行业特点及本企业需求，从软件产品中找出其中和企业需求比较贴近的5-8家作为初选的结果。选择ERP软件有点像去商店选择衣服或化妆品，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。
3．产品的实施方法。“ERP成功应用=三分软件+七分实施”，供应商是否有一套完善、并行之有效的实施方法论也是评估的重点。ERP实施成功的经验和对行业的深刻认识也是非常关键的。
4．从技术平台考虑。产品的软硬件运行环境如何，是否采用通用的软硬件平台，是否采用成熟和流行的开发技术，以满足未来企业应用的基础服务设施。是否考虑了互联网环境的应用，以满足ERP系统与电子商务前端集成的要求。这将影响系统将来的维护成本。
5．在对ERP选型时，特别要注重ERP产品供应商和实施提供商的实力和服务。不同的企业有着不同的需求，世上没有一套万能的ERP，所以，随着企业的发展和需求的改变，要求ERP产品供应商和实施提供商，提供延续不断的服务，并满足企业不断变化的需求。实力是信心的保证，企业用户要把厂商的客户服务的品质作为选型的重要指标。
ERP是一项高投入的系统，供应商的实力决定其产品的继续研发能力
和产品的前途，只有选择有实力的供应商的产品，才能保护企业的投资，享受产品的不断升级和良好技术支持及服务。ERP产品供应商通常只会推荐其产品的优点和强项，并且有时会夸大事实，企业有必要考察供应商在自己同行业用户的使用情况，从而获得更真实的一手资料，做出准确判断。企业在ERP选型时，自身评估能力不足或希望获得更专业的意见，可以请咨询公司协助选型，提供建议，这样往往能更容易获得适合企业的ERP系统，从而为后续的实施提供保障。
3．3．2 ERP选型的步骤
ERP系统选型一般经过调研、选型、评估、确定合作伙伴几个阶段。
l、市场调研，搜集产品信息。获取的途径一般包括：媒体广告、ERP论坛、企业信息化论坛、同行推荐和咨询等。
2、初选。结合行业特点及本企业需求，从软件产品中找出其中和企业需求比较贴近的5．8家作为初选的结果。选择ERP软件有点像去商店选择衣服或化妆品，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。如果没有定位，是很难下手购买的。所以企业在选型时，不仅要明确自己需要什么，还要明确对方能提供什么。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为资金紧张就选择不成熟的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自身的运作特点和性能价格比。在确定之前，企业还是要了解ERP软件的适应性和功能可扩展性。如果ERP产品的适应性不强，那么当企业要转型时，就会遇到很多问题。不同的ERP软件在行业针对性方面也有很大的差异。所以，企业在初选时，要考察所选的软件在相关行业的成功应用和相关行业的管理经验。
3、复选。走访软件公司，请对方详尽介绍产品特点、功能、技术力量及服务能力。观摩演示，要注意软件模块之间信息和数据的集成性，界面是否易于操作。
4、确定合作伙伴。一般情况下通过招标来确定软件公司，招标书的技术部分应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERP软件的各种基本功能，对服务支持工作的具体条件应同时提出。在招标过程中，要竞标有度，适度的竞争对企业有利，过度的竞争会导致两败俱伤。若企业制定的竞标程序过于复杂，投标成本越来越高，使得不少颇具实力的IT厂商望而却步。另外，为了能够中标，厂商通常安排最有经验前顾问，一旦中标，立刻改换顾问，以降低成本，但是给企业造成很大的损失。通过招标，对最后筛选下来的2-3家供应商，企业应提交具体需求，并要求供应商提供相应的解决方案。解决方案不应只停留在文本上，还要做出演示数据，以方便考核软件的适应程度。为了贴近实际应用效果，企业可向供应商提供实际业务数据，并限定准备时间。最后通过考察供应商提交的解决方案的优劣，敲定供应商。为了确认产品的实际使用效果，可以直接从供应商的用户那里真实地了解软件的可扩展性、稳定性以及售后服务支持程度。比如软件广告中声称的功能有哪些实际上不能用，用户在使用过程中有什么问题、解决起来是否容易等。访问用户，有助于加深对软件产品本身、软件公司的全面了解。要注意考察软件实施应用的深度和广度，注意实旌周期的长短、服务支持工作、经验和教训等。
5、与供应商的谈判。通过前期的考察收集商务谈判的资料，加深对供应商的了解，谈判应从以下几个方面来考虑：第一是价格，对不成熟的用户来说，一般最先关注的是软件的价格，其实ERP项目的价格体系由ERP软件系统、实施服务、软件修改、二次开发、软件升级和培训等多项组成，单方面压低ERP软件系统的价格意义不大，应综合考虑，力求使总成本最小。第二是服务支持体系，企业不但要购买供应商的ERP软件，一般来讲，还要优先考虑购买他们的服务。经验表明，没有外部专家的帮助，一个没有经验的企业几乎是不可能把ERP项目实施成功的。虽然企业最终应当立足于依靠自己的力量去使用和维护软件系统，但是，在开始阶段，供应商所提供的培训、实施咨询和技术支持时必须的。
6、签订合同。合同条款尽可能具体，ERP项目需要供应商和企业双方的紧密配合，明确的合同条款是明确双方责任、保证项目顺利实施的保证。
3．4 ERP实施的培训
3．4．1培训的目的和重要性
ERP的实施和应用对于企业来说是新生事物，实施ERP系统必然伴随着从企业高层领导到一般员工的思维方式和行为方式的改变，而改变人的思维方式和传统观念的有效方式就是培训，培训的目的有两个：一是增加人们的知识，二是改变人们的思维方式和行为方式。当人们学习了什么是ERP、ERP能带来的好处后，就了解了这种科学的管理方法，但是这远远不够，使人们学会以正规的方法经营企业才是根本的目标。引入ERP系统是对传统管理方式的一种变革，不可避免地会改变原有的想法和做法，获得管理上的提升，因为任何的变革都会引起权利的重新分配，改变我们原有的惯性，势必会造成一tl,理上的一种落差，如果对随之而来的一切没有正确的的准备，那么在变革过程中就会面临种种阻力而陷入困惑，延误项目进程，培训是改变人们传统观念的重要手段之一。
3．4．2提高培训效果的三个方面
1、ERP实施阶段与培训的重点。ERP项目的阶段特点是培训细分的一种依据。在ERP项目的各个阶段，培illI的对象、培训内容和培训形式等都有着显著区别。例如在概念形．成阶段，企业想了解ERP的主要功能、实施过程、软件产品和咨询公司，主要是企业IT部门或是企管部不断考查和学习的过程。企业在这一阶段，会比较感兴趣去参加大型的ERP原理、实施与应用等类似主题的研讨会。而在掌握初步情况以后，企业会希望参加一些关于ERP理念和原理的高质量的深入培训，能够清晰了解财务、分销、制造、技术等多个方面的原理。因此，必须制定一个详细的培训计划，根据不同的层次、管理业务对象制定不同的培iJrl计划
2、培训对象与培训内容的匹配关系。一般地，培训对象直接决定了培训的内容。不同的培训对象应对应不同的培训内容。如图。所示，对高层领导做的ERP培训和对中层干部、业务骨干做的培训无论从内容还是角度上讲，都有很大差异。
面向企业中高层领导干部、业务骨干的ERP理念培训，可以在项目启动后一周内举行，宜采用比较生动的形式，把ERP的一些大道理讲明白讲透彻。而面向企业中层干部、业务骨干、项目核心小组、职能小组、IT组成员的培训，可以在项目大多已经启动了2～3个月后进行模块培训，根据培训模块数目的多少，这个培训需要lO～30天。面向业务骨干和操作人员的培训，要在ERP详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员，即ERP的用户进行长期的基本操作培训。
由于ERP的操作涉及方方面面，所以应该分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握ERP成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。
3、培训的资料体系构成。细致来说，ERP培训资料从内容上可以分办如下8个部分：1)理念培训，2)ERP选型，3)项目管理，4)功能培训，5)详细培训，6)持续改进，7)应用扩展，8)前沿热点。
ERP实施中的培训，是ERP培训内容体系在多个层次、多个阶段、多种形式的不断强化：一次培训就解决所有培训问题是不可能的。因此，在开展ERP培训前，需要细致考虑项目实施的阶段、培训对象、培训形式，然后，系统制订出培训计划，再后，严格按项目管理的方法安排和组织培训。在达到ERP使用A级的世界级企业中，培训计划、培训制度、培训资料、培训记录是不可或缺的重要组成部分。
3．5 ERP系统的数据准备
在企业的ERP培训开展后，就可以开始收集业务数据，也就是进入准备数据阶段，目的是用于实际操练经过培训的业务处理模块，并检验测试软件的处理结果。
我们将ERP系统中数据分为初始静态数据和业务输入数据、业务输出数据。
1、初始静态数据。一般包括物品代码、物品工艺路线、初始库存数据、工作中心数据等。由于企业所处的客观环境是不断变化的，因此静态数据也是相对的，需要定期维护。
2、业务输入数据。包括物品入库数据、出库数据和销售订单数。这些数据是企业日常生产活动中经常变动的数据，需要随时维护。
3、业务输出数据。包括物品库存数据、可用库存量与物品的计划需求量等。
3．6成功实施ERP的基础和前提一BPR
3．6．1 BPR与ERP应用是互为成功条件
对大多数企业而言．决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实旌并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。
根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题。，如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作?”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作?”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞
跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
业务流程的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适应企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大灵活性。业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain)，竞争不时发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。。
3．6．2进行BPR是实施ERP成功的基础和前提
ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：
1．ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经
济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济制
向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。
2．ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢?诸如此类的问题不解决．ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。
3．ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要因素，它的作用不容忽视。企业业务流程的重组与完善，是把内部与外部的信息加以比较，找出规律再制定最终的实施计划。重组是为了适应内部管理与外部市场竞争的需要，重组并不意味着简单的放弃，而是更加合理地归并与完善，这一步是实施ERP工程最重要和最基础的工作，它的好坏直接关系到ERP工程成败。ERP系统就是将企业所有的信息数字化并加以控制。企业应用ERP只有在实施BPR的基础上才能获得最佳应用效益。这个阶段的工作时不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。因此，应用ERP必须实施BPR，确保企业有一个科学的、规范的管理基础。
3．6．3 应用ERP是达到目标的有效保证
BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用多项具体的指标进行度量的突破性的成就。从定义上看，BPR是企业围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整，这对于企业来说无疑是一次巨大的革命，尽管其出发点和最终目标是好的，但谈到实施依据、如何实施、何时实旌等一些细节，往往无言以对。深入分析起来有三点。
1、BPR着重思想意识的变革，强调围绕企业流程的优化实施展开。那么企业的经营目标根本上是什么?显见，企业的经营目标是获得最大的
利润。那么企业流程的优化也是为实现企业的经营目标而操作，所以，实施BPR的依据应当是能否帮助企业实现最大的利润。要搞清这一点，企业必须首先了解自己，具体道来，企业必须了解自己产品的成本和质量，库存的大小和周期，财务状况，响应速度等现实问题；同时，企业还需要有预见性地制定出销售计划、生产计划、采购计划和资金计划等前瞻性布署。只有清楚地了解自己，才能找到与预期目标的差距，从而找出一条实现最大利润的最优途径，进而展开BPR的实施。在手工管理的情况下，强调思想意识变革的BPR无法帮助企业真正地了解自己：只有通过实施ERP系统，即企业资源计划系统，帮助企业积累起大量真实有效的数据，才能为企业了解自己提供量化的依据。
2、BPR没有具体的产品，实施的途径和主体不明确。通常情况下，是一些咨询公司在积极开拓这些业务，要么是临时组织。一批博士学者、高知教授、研究员等，要么是请一些兼职的大公司总经理，通过对企业进行表面化的调研后提出一些程式化的报告。企业为此付出了资金、时间和人力的代价，换回的往往是自己已经知道的东西或是一些理论性的文字。所以，单纯实施BPR而不考虑ERP系统的应用，一般是难以达到企业业绩。突破性改变的目的的。通过实施ERP系统，企业清楚地了解了自己，并明确未来的发展方向，才能借助BPR的思想实现业务流程的真正优化。因此，实施BPR的主体应当是企业自身，通过实施ERP系统，找到困扰企业顺利发展的瓶颈，彻底进行流程重组，根本改造经营模式，才能达到有效实施BPR的目的。
3、并不是每个企业都需要实施BPR，也不是任何时刻企业都能实施BPR。实施BPR的企业应当具备一定的规模。有人认为。实施ERP系统之前实施BPR是保证ERP系统实施成功的关键，实际上这是不科学的。没有ERP系统作为工具和手段，企业实施BPR是盲目的。BPR和ERP系统的实旃应当同时展开，正所谓“两举并重，事半功倍”。与ERP系统实施并行的BPR，应当是小规模的调整，主要是将企业的已有模式和ERP系统的标准流程进行结合，顺利推进ERP系统的应用。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后，根据企业发展战略和当前经营状
况，将根本性、彻底性的BPR付诸实旌，为企业管理营造更为成功的变革。BPR主要是规范化企业发展过程中对管理进行改造的需求，丽规范化企业应用IT技术主要是ERP系统的应用，因此，我们可以说：BPR的成功离不开ERP系统的应用。
企业应用ERP系统和实施BPR本是毫无关联的两件事，一是关注技术手段，一是关注管理思想。BPR的提出是管理领域的最新成果，其本身
与ERP系统的应用并没有直接的关联关系。早期的ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组。但是人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统应用来保障并支撑新的业务流程。可以说，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的戏剧性改善目标。这里提到的信息系统应用主要就是MRP发展到今天的ERP系统。同样，要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有的业务流程进行重组，因此不做ERP应用，BPR也很难达到效果。
所以，在当前的新经济环境下，企业没有一个扎实的“内功”基础是无法把握住市场的变化和用户的需求的，“内功”指的是企业各高效管理。企业的发展依靠良好的管理机制，良好的管理机制是在不断地探索和变革中得以实现的，其必各的两大要素就是BPR和ERP系统。以ERP系统为手段和工具，以BPR思想为理论和方法，优化企业的资源和流程，使得企业在市场中处于龙头地位。正确地认识市场，适时地顺应市场，有效地借助市场从而积极地引导市场。作为结论，市场经济是企业实行管理变革的外部条件，ERP系统和BPR是企业苦练“内功”的必修课；仅实施ERP系统，会缺乏必要的依据，不展开BPR，企业又无法真正地克服一些弊端。
这样，BPR和ERP系统应用必然会走到一起，其结合最终变成了现代企业为适应新的经济环境而进行管理变革的核心内容。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。企业实施BPR和应用ERP在设定的绩效改善指标方面大多是相同的，为了实现两者的目标，BPR和ERP系统几乎使对方取得成功的互为成功的条件，与此同时在流程管理与资源管理方面有互为补充。企业应在实施BPR理顺和优化业务流程的基础上，以ERP系统作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。因此，BPR和ERP应用走向结合不仅是必然的，而且在改善企业管理绩效方面达到“双赢”的效果。因此，BPR的实施与ERP系统的应用在显著地改善现代企业管理绩效方面，他们是一种完美的结合。
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