信息化与工业化融合是国家战略性的大课题，具体落实到ERP系统，就是：用ERP系统解决企业管理业务问题，反过来，管理业务不断发展的需求又推动ERP内涵不断充实与扩展。
处理好信息技术应用和管理业务之间的关系，在许多企业里依然是一个没有彻底解决的问题。一个突出的表现就是企业的CIO和CEO缺乏沟通和共同语言，反映了对ERP实质的理解还存在许多误区，有必要尽快厘清，以利ERP事业在我国健康发展。
下面分6个题目来讨论。
1．信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式
信息化管理决不是手工管理的翻版，它们是两种不同的管理模式；它们之间的区别可以用下表说明。
二者管理模式的区别，说明信息化管理是在做一件“过去从来没有这样干过的事”，因此，实施ERP必然是一种管理创新和改革。
借助信息技术的支持，信息化管理（如ERP）具备许多手工管理无法做到的功能特点，可以用8个字概括，即：法、明、通、快、细、准、警、强，简要说明如下。
实现这8个字所取得的效果像“规范流程”、“掌控全局”，“快速响应”、“决策有据”等等，都是企业高层管理团队梦寐以求的理想，而且是传统手工管理难以做到的。就是说：信息化管理要做手工管理做不到的事。
2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件
人们习惯于把ERP理解为一个软件，多数ERP产品提供商也以“软件公司”冠名，的确，实现ERP的功能必须通过一个软件。但是世上ERP软件上百种，此消彼长；每一种产品的行业定位不同，服务对象不同，各有特色；新技术不断出现，各公司的投入和发展差别很大，在具体功能上有很大差异，各有所长。究竟哪一个软件产品能够代表ERP？因此，不能把ERP和软件直接划等号，软件只是实现ERP的一个不可或缺的载体。
国外已经习惯把ERP产品称为“solution（解决方案）”而不称“package（软件包）”，在上节探讨两种不同的管理模式中谈到，信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题，它是一种“解决方案”，而不是单纯的软件。
由于对ERP实质理解和观点上的偏差，在实施行为上就出现完全不同的做法，并由此产生绝然不同的实施效果。见下表：
思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。因此，高层管理团队统一思想认识，正确理解ERP，是保证ERP项目顺利执行的重要前提。
3．实施ERP的动力
如果明白了上述两节的论点，就不难理解什么是正确实施ERP的动因了。正确的动机只能是为了“解决手工管理解决不了的问题”。
人们常用“工欲善其事，必先利其器”来描述信息化，这是不错的，信息技术就是一种工具。但是人们往往忽视了这句话的前两个字，就是“工”和“欲”。
这里“工”就是管理者和员工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企业竞争力的强烈欲望，简言之，“工欲”就是“我要干”。如果企业的管理者和全体员工没有改进管理的欲望，再好的ERP产品也不可能发挥作用。因此，千万不能忽视这个“工”字，也就是“人的因素”。
国内企业上ERP有各种动因，其中不少虽然有正确的动机，但是缺少量化的目标，最后很难衡量和判断实施的效果。有一些企业上ERP是完全被动的，如完成上级主管部门下达的信息化指标、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技术层面上的鼓噪拱动等。“动机不正”，埋下了失败的种子，使大量资金和人力打了水漂。
各种动因归纳起来，无非是：“我要干”和“要我干”两大类，因此，首先要弄清楚“为什么要上ERP，上ERP想解决什么问题”？
正因为是“我要干”，所以必须坚持“企业主体意识”，企业要任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组，从管理诊断和需求分析开始，到项目实现目标并验收，勇挑重任，负责到底。
实施ERP必须从分析企业的管理问题入手。从全球竞争的战略高度，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法；在此基础上做出信息化的需求分析，并明确目的，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。同时，要选择熟悉企业所在行业、有成功业绩的咨询顾问公司和顾问，作为实施方合作伙伴。在几方共同努力下，实现企业预期的目标。
强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的，那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是万能的。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要把资金投向更新设备和技术改造，而不是上ERP；如果企业的问题是没有稳定的市场，也不是上ERP就能完全解决的。换言之，改进管理就像看病一样，必须找准“病因”对症下药。
企业必须有自己的战略规划，没有战略就没有方向。有了战略规划，还必须由企业管理高层区分问题的轻重缓急，提出实现规划的措施。IT部门要在这个基础上，分析现行业务流程对实现战略规划的影响，找出问题及其根源，并提出解决办法，确定各类措施需要哪些信息技术来支持，进而制定企业信息化的规划。
来自企业高层的需求，是实施ERP必要的动力，由IT提出支持各种措施的方案，是沟通CEO和CIO的必要步骤。企业信息化规划必须为企业战略规划服务，不能喧宾夺主。只有这样，CEO和CIO才有共同语言。
要使每一位员工对实施ERP有“我要干”的迫切感，就要以实现企业战略目标为全体员工的行动纲领。从上到下逐层分解，制订各个部门和岗位的业绩考核指标，形成各级工作的“方向标”，使每一位员工都为实现企业的经营战略、朝着同一个方向努力奋斗，掀起“我要干”的热潮。员工自愿地把ERP当成一种解脱管理困境的良方，在创新实践中，改变企业的文化，也提高了自身的素质。因此，实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。
4. ERP是覆盖企业业务全流程的管理系统
ERP不同于各种单项业务信息化系统，它是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情（捕捉机遇），拿到订单开始，经过一系列的业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。
在这样的全流程中，企业的每一项业务都是其中的一个子系统，它们之间的关系是“相互依存，相互作用”，信息孤岛的实质就是割断了流程。因此，实施ERP，企业全体员工必须牢牢树立全局、整体、系统和集成观念，才能取得成效。
任何业务运行的结果，都是通过一系列的业务流程造成的。为了判断结果的真实性和可靠性，纠正偏差，避免错误重复发生，就必须追溯业务流程，找出原因。要掌控业务全流程，首先流程必须可视化，只有流程透明，才能做到信息集成和实时共享。但是，当“信息”成为财富和权力的象征时，要想流程透明、信息共享，会遇到各种阻力。为了克服阻力，只有坚持深化管理改革。显然，实施ERP决不是一个单纯的技术问题，它和管理改革有着不可分割的关系。
许多管理问题都不是靠一个甚至几个部门就能解决的，比如说库存量居高不下，资金占用过多，资金周转周期过长这类问题，决不是单靠加强库存管理就能够解决的，要从全流程的角度逐层深入剖析。有些企业做需求分析只是把每个部门提出的问题，加以汇总，这是经常遇到的一种错误做法。部门提出的问题往往只考虑局部，为自己方便，不一定有全流程的整体概念，不一定能满足实现企业战略的要求。
对ERP的发展过程，同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。提出ERP概念的美国Gartner公司对ERP的原始定义是：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。对内部集成来讲，包括3个方面，就是同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成。对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成。覆盖的业务流程范围是相当广阔的。见下图。我国真正实现这一要求的企业还是不是很多，信息化管理的道路还相当漫长，也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。
综上所述，ERP可以理解为一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案。而“业务流程”、“信息集成”和“创新改革”是ERP的3个主要关键词。
5. “一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素
所有失败的案例，尽管理由多多，但是都有共同的一条就是：“得不到管理高层的支持”。ERP项目要想取得成功，必须坚持“一把手工程”，这是国内外在长期实践中得出的一致结论。这个问题虽然在不断地反复强调，但时至今日，还没有被所有的企业管理高层理解，说明我国真正理解ERP的高管还不是很多，这是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个严重的障碍，因此，在企业高管中普及ERP的基础知识是一项迫切需要解决的问题。
“一把手工程”是一个本土化了的形象化提法，强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是“管理高层承诺（top management commitment）”，指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任，是在讲一个班子，并不是某个人。当我们用“一把手”称谓时，必须理解其实质的含义。
为什么必须是“一把手工程”？可以从两方面理解。
实施ERP的正确动因是为了支持企业经营战略的实现，这是企业管理高层团队的需要。有了ERP系统，“一把手”走偏天涯海角，只要有上网的地方，都可以随时掌控企业的运营情况，有偏差及时纠正，有机遇绝不放过；有完整详尽的数据依据，减少决策失误。所以说，ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”。
要获益就得付出，英文里常说“no pain, no gain（原意是：没有艰苦的付出，就不会有收获）”，实施ERP必须深化管理改革，诸如业务流程重组、组织机构调整、人员的合理安排、部门间利益的协调、各种业务规则的完善、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等等，都会遇到各种阻力。这些阻力只有“一把手”亲自出面拍板定夺，才能排除。
因此“一把手”对ERP项目的成败有不可推卸的责任。
正因为“一把手”是实施ERP最大受益者和第一责任人，顺理成章，ERP项目必然是“一把手工程”。
要成为受益者和责任人，“一把手“必须是明白人，而且要亲自用。
一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正确指导，坚持改革，积极推动，成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”，ERP项目的效益才能充分发挥，并不断提出更高的新需求，促使企业信息化不断深入发展，体现职业经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。
一些成功实施ERP项目的企业总经理都有这样的亲身感触：“ERP是一种关系企业全局的信息化系统，是一种贯串各个业务部门的管理系统，它要提供我所关心的信息，我是企业的大总管，我不抓谁抓？”
6. 成功实施ERP的规范流程
ERP是一种规范化的管理模式，同样，成功实施ERP也必须遵照规范的流程。在总结30年来我国实施MRP II/ERP的经验教训基础上，可以把这个流程归纳为4大步骤，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步骤不能遗漏，更不能颠倒。见下图。
首先必须清楚ERP是干什么的？能够解决什么问题？会带来什么效益？实施过程中可能会遇到什么阻力和风险？ERP立项需要具备什么条件？这就是要“知理”，“知理”的要点是：既知其然，又知其所以然。
接下来要弄清楚自己企业存在的管理问题？分析这些问题产生的根源？是不是用ERP可以解决？解决这些问题对ERP产品有什么特殊的（个性化）要求？这就要“知己”。“知己”的要点是：重视分析，明确企业需求。
在“知理-知己”的基础上，设想解决问题的理想业务流程，确立期望的量化目标，列出对ERP产品功能和技术的明细要求，带着问题去寻求解决方案（选型），避免盲目性，这就是“知彼”。“知彼”的要点是：带着问题，选择解决方案。
ERP项目是否成功，决不是停留在“成功上线”上，是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准，ERP最后的落脚点是应用。这里要提醒的是，成功上线不仅是：“将所购买系统的各个子系统都已经过测试走通，所有基本数据和参数都已录入系统，ERP系统已处于交付状态，用户可以接手用来取代手工管理了。”而且还有一个重要的内容就是：“完成ERP原理和应用知识的转移，使企业管理人员（最终用户）具备应用ERP系统解决问题的能力。”〔3〕 如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识，“一把手”又能不断提出更高的需求目标，“深化应用”自然就不再是个问题。“知用”的要点就是：深化应用，实现战略目标。
在全球竞争的大环境下，实现企业信息化管理，是一项长期的战略任务，只能本着务实的精神，扎实稳步地前进，来不得半点浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的规律走，一定会少走冤枉路、少花冤枉钱，我国ERP事业一定会取得更大的成功。
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本文标题：ERP的实质
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