中国企业管理信息化的热潮，在市场、企业、软件供应商、政府、机构的共同努力下，已经逐步发展起来了，似乎一个"普及ERP"的运动即将兴起。同样是几年前，"ERP过时了"、ERP是"昨日黄花"，要"终结ERP"的论调也是铺天盖地。然而遗憾的是几年来，ERP即没有过时，也没有象大家预期的那样在中国大地上普及，而是一阵热情过后的清醒。ERP市场进入一个调整期是一个不争的事实。
为什么会出现这样一个尴尬的情况，原因是多方面的，"成功应用"是普及应用的基础，实施成功率低、实施难度大是制约普及最大问题。究其原因主要有三个方面：
一、 管理软件能否满足企业管理及其原理的要求；
二、 企业的管理基础能否达到计算机系统的基本要求；
三、 服务商的经营模式、实施团队的知识结构和协调能力是否具备要求；
一，管理软件能否满足企业管理及其原理的要求
目前呈现给广大用户的ERP产品从MRP开始，四十多年来，除了管理的范围扩大外，应用架构并没有实质性的改变。由于中国市场经济的进程加速，现在各个生产行业都不约而同地认识到在产品差异化的同时，服务也需要差异化，差异化更能体现企业的竞争力。产品和服务的差异化摆在企业发展战略的首要位置。ERP软件作为一个工具，其应用架构也要能够满足企业这种追求差异化的要求。
1 柔性化是企业信息化建设能够实施成功的有力保证
在"动态竞争"环境下，企业义务处理的速度、反应要求很高，而且一定要按照企业的管理制度和业务流程进行控制和审批。我们在市场上或展览会上看到的绝大多数按传统模式发展、改进的ERP产品在实施过程中就出现了与企业现有管理模式的冲突。以销售业务流程为例，许多ERP产品提供的流程是：
销售定单-->提货单 --> 出库单 --> 销售发票 --> 收款单
这种销售流程对于正常的销售来讲是正确的。但是，如果一个企业一部分产品在市场上非常收欢迎，用户必须要先交预付款，而且要排队才能买到产品，这一部分产品的销售流程就不同于刚才提到的销售流程，它的销售流程为：
预收款单-->提货单 --> 收款单 --> 销售发票 --> 出库单
因此在"动态竞争"环境下，不同的企业，甚至一个企业在不同的产品、不同的时间下，制定的销售流程会有很大的差别。例如，畅销物品的销售流程、贵重物品的销售流程、需要记录客户信息的销售流程、紧急情况下的销售流程等等，而ERP系统作为一个产品，要满足如此复杂的销售流程是非常困难的。这就是企业管理流程的差异化。除了销售流程之外，其他管理方面的流程同样存在类似的问题。软件公司遇到这样的问题一般采取两种办法：一是派开发人员到实施现场改代码，来满足用户的使用要求。这样做的结果使实施成本大幅增加，实施周期延长，用户和软件公司的矛盾加大。二是用"管理咨询"的方式"规范"企业的业务流程，把企业的业务流程向软件可能提供的流程"靠拢"。软件公司这样做，其实施周期和实施成本可以降下来，但软件提供的流程是否真能满足企业的使用要求，尤其在"动态竞争"环境下的使用要求就很难讲，这些流程需要经常变化来满足企业的真实需要。所以这种方式决不是彻底解决问题的好办法，况且许多企业进行信息化实施时，也坚决反对这种做法。科学的方法是：利用"柔性化"功能，按照或者改动企业现行的管理制度和业务流程模式，经过整理设定在软件中，相当于将企业制度和业务流程暂时"固化"在软件中，在这些流程被执行时，对执行过程积累的数据进行效率分析和成本分析。利用分析结果，由企业做出对效率不高、成本较高的环节自行调整的运行机制，发挥企业的主动性，用软件构建的台阶，逐步从企业管理现状达到实现现代化管理的目标，规避实施风险。因此，它走的是"改革"而不是"革命"的路。
2 柔性化是企业制度创新和业务流程重组实现的基础
企业制度和业务流程是企业经营管理的"法律"，能否完全、准确、迅速地按企业制度和业务流程做好每一项工作，直接影响到企业的核心竞争力。ERP系统可以帮助企业建立完善的各项管理制度和业务流程，并利用计算机网络将其"固化"，并在执行过程中严格控制。但在企业的内、外部环境发生变化、企业的运行机制也要迅速地随之改变，包括机构组织机构的调整、岗位权限的调整、业务流程的改变、条件的重新设定等等。假设信息化建设在这个企业已经成功，面对这样的变化如何处理和解决。如果这个企业使用的ERP系统没有足够的"柔性"，对企业制度及业务流程进行的调整只能请软件供应商来改动代码，换句话说就是，制度的创新和业务流程的重组不是靠代码保证而是靠"柔性设定"保证的。因此，ERP系统的"柔性化"是企业制度创新和业务流程重组的基础，是企业自学习、自分析、自改进、自提高的有力工具。
3 企业建模平台+业务构件
为了解决这一矛盾，一些软件公司提出了企业动态建模的思想。
平台有两种做法。目前市场上炒作的平台，都属于软件开发平台。以前用3天开发的工作量，现在只用3小时，其中有许多摸板之类的东西，用来提高开发速度。但这不属于真正的平台。
WORD才是真正的平台，它与软件技术一点关系也没有。小学生可以用来写作文，院士可以用来写论文，谁也不需要微软来支持。因为在WORD除了提供这个写字平台外，还有大量的、供写作的"构件"，包括各种字库、符号库、图形库......，平台+构件，才是WORD真正做到写作者随心所欲写文章的根本原因。所以真正的用于企业信息化的管理工具，也应该是平台+构件的模式，整个模式与软件开发技术无关。平台是管理专家（不熟悉编程）独立建立企业管理模型，包括不同国家、不同行业、不同生产类型企业的管理流程的工具，而建立企业管理模型是要由软件公司提供的构件"组装"起来，就象写文章使用的各种字库、符号库、图形库中的个体（事先做好）一样，这些构件包括"单据库构件"、"数据传递构件库"、"查询功能构件库"、"业务处理构件库"、"特殊功能构件库"等等，这些构件可以分行业、分生产类型，或建一些个性化的构件。为了减少实施的工作量，可以事先搭建各种行业的管理模型供使用、参考和修改。各类构件要制定标准，有了标准，才能让其他开发商、或用户自己开发的构件参与装配。
前一种软件开发平台提高的实施效率，而后一种平台+构件改变的是规则。
企业动态建模的目的是让用户按自己熟悉的方式，根据其公司内部和外部环境的变化，以最快、和最为合理的方式建立公司的业务控制模型、功能模型和过程模型，或对它们进行相应调整，以期在无法预测和快速变化的市场竞争环境中求得生存和发展。
在企业动态建模中，主要体现了两种思想：
一是在构建企业的特定模型时，可以充分利用最好的实例知识和实践经验，整合在企业管理模型中；二是在企业业务动态变化时，其信息系统能够适应这种快速变化，表现在企业动态建模工具的使用上。
但这种企业动态建模模式会不会保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后的一面呢？目前软件技术中"管理架构"、"构件"的应用已经比较普遍，可视化流程调整也已经实现，要避免保护企业管理中低效、浪费、遗漏等落后一面的关键在于：对被暂时固化在软件的流程在执行时，建立效率分析、质量分析和成本分析，利用分析结果，使企业对效率不高、质量低下、成本较高的环节（作业）进行调整，建立分析-自我调整的运行机制，发挥企业的主动性，用软件构建的台阶，逐步从企业管理现状达到实现现代化管理的目标，规避实施风险。
柔性化解决了：
企业信息化建设过程中的最大难点－快速实施问题；
企业通过使用信息化的工具，达到自我学习、自我分析、自我改进、自我提高的持续改进。因此，柔性化是ERP系统创新的最重要的特性。
另外对于软件公司来讲，柔性化设计解决了企业信息化建设过程中的最大难点－快速实施问题，提高应用软件行业在市场竞争中的核心竞争力。
4 淡化BOM
今天的ERP大家都有这样一个共识：ERP-MRPII-MRP-BOM，BOM-物料清单是支撑ERP系统运行的基础。对于BOM大家都知道，有什么工程BOM、工艺BOM、成本BOM，还有什么狭义BOM、广义BOM、扩展BOM等等很多很多的"BOM"。如果大家把所谓的"BOM"仅理解为产品结构，是可以接受的，但创造出什么"工艺BOM"等，真是不可原谅了，因为企业的生产一定是严格按工艺路线和工艺规程来组织管理的，从来就没有所谓的"工艺BOM"。工业化生产已经数百年，在没有计算机系统作为一个工具使用在企业之前，依靠图纸、工艺，也创造出通用、丰田这样的世界级企业。大家之所以认为生产系统难，是传统MRP对生产本原的误导。
其实企业没有BOM，或者讲企业对与生产有关的数据不是这样管理的。产品结构、技术要求和材质归设计部门，工艺规程（包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等）、工艺路线归工艺部门，依此归口，这样才能彻底解决问题。为什么有那么多的BOM，就是因为这样组织制造数据的方法满足不了日益扩大的应用需求。从另外一个层面上来讲，ERP系统大家都知道，有销售管理、采购管理、成本管理等等，但是作为企业管理基础的基础――技术管理，ERP系统当中没有。技术管理包括了产品结构管理，工艺管理，标准化管理，质量标准的制定管理、计量管理、文档管理等等，这些问题恰恰在ERP系统中是一个被忽视的角落。所以由于BOM的混乱为实施成功带来了很多的问题。好在现在有PDM，PLM在技术管理方面做了一个补充。这就说明软件本身对实施成功也有一定的影响因素。
为什么会产生这样的问题呢？
六十年代中期，MRP诞生时，它在企业只是一个局部应用，不象今天企业管理软件要强调业务流程、强调控制、强调职责。当时的计算机处理能力非常弱，为了解决物料需求的计算，只需要把与之相关的制造数据集合在一起就行，也就是把产品结构、提前期（企业也没有提前期）、批量、采购信息集合在一起，便于当时计算能力很弱的计算机系统运算就可以，没有考虑过多。后来随着企业应用需求和应用领域的扩大，形成了销售、采购、成本、财务、供应链、客户关系等今天的应用。但BOM、MRP这部分没有原理和结构性的改动，一直沿用到今天。这也是按职能分工的企业在组织这部分数据时非常困难的原因之一。所以制造数据的组织和维护一定要结合目前企业职能的分工，象销售管理归销售部门、财务核算归财务部门一样，产品结构、技术要求和材质归设计部门管理，工艺规程（包括材料规格、设备类型、工艺装置、切削工具、量具、辅料、加工工时等）、工艺路线归工艺部门管理，这样才能彻底解决问题。
因此，一些软件把基础数据按中国企业管理职能分为五大部分，即产品管理、工艺管理、设备管理、人力资源管理和定额管理，分别对应企业的产品设计部门、工艺管理部门、设备动力部门、人事劳资部门和各种定额管理的职能部门。这样做的目的是把维护基础数据准确性与部门职责联系起来，用企业的制度这个"法"来确保数据的准确性，并与CAD、CAPP、PDM在企业的应用直接联系在一起。当产品结构发生变化或工艺路线出现调整时，这些部门在完成本职工作的同时，也对数据库中的数据及时进行了相应修改。
二，企业的管理基础能否达到计算机系统的基本要求
首先看企业，企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题，第一，企业是"人治"还是"法治"，有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整，这种流程调整带来的方方面面的冲击，企业是否能够承受得了，因为ERP系统实施大家都知道，它实际上是一种权利的再分配。第二个问题，你企业管理的基础是否扎实，能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。
企业是"人治"还是"法治"
企业生产调度会是企业管理存在的问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度。如果生产管理出现问题，还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题，偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时，参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据，往往是听辩解，听调度人员汇报，靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。完全依赖人工调度的管理方法违背了生产的规律，给生产过程和产品质量造成隐患：
受个人能力和时间的限制，一个人的知识、经验、记忆力等都是有限的。仅仅依调度个人的经验只能管理部分急需的关键件，稍有疏忽，就会一漏漏一片。
在多个产品、多个零部件、多种设备、多个加工工序的多车间协作的生产系统中，时间和顺序是错综复杂的，任何一个零件的加工时间和顺序的变化，都会影响一系列零部件的如期完工，最终影响整个产品的交货期。必须依靠工艺流程、依靠各工序间信息的充分沟通才能保证生产的有序进行。
为什么会产生这种现象？我们看一个典型的制造企业的计划制定和执行方式：
而实际执行计划时，不管装配的配套时间，先把所有的原材料投下去，调度人员拿着"缺件表"追缺件，象赶羊一样赶到机加车间。
更严重的问题是，在多零件、多工序、跨车间的情况下，工序级的加工计划由车间自己编制，就造成车间与车间的计划不协调，如下面一组表格：
由于白身和涂装是前后工序，涂装的生产顺序只能随白身的完工顺序而定。但其他部件（击弦机）的顺序就不一定了，只要不一致，就会造成：
所有的加工车间都能按时完成总厂的计划，但在装配环节，只要有一个零件不配套，就无法装配。要解决这个问题，只有在装配的前环节储备大量的零部件。传统的MRP排产也无法解决如此跨车间计划协调的问题，所以生产系统实施成功很难。
在企业市场竞争日益激烈的今天，企业内部的管理，包括供需链的管理越来越需要强调计划性，特别是要强调计划的准确性、及时性、可靠性和全面性。ERP系统不是以"财务为中心"，也不是以"生产为中心"，ERP其实就是一个工具、一个助手，但这个助手是有"灵魂"的，这个"灵魂"就是--计划。在确定目标后，计算机系统提前、自动地将与之相关的所有工作（包括加工工序、装配工序以及班组、车间、分厂的工序协同）规划出来，将做什么、做多少、什么时间、在哪儿做、谁先做、谁后做、为什么做这些内容，完整、精确、快速、全面、一次性地计算出来，使每一个相关单位和人员提前了解和按时做好规定应该完成的工作。下面我们看企业计划管理中的一个示意图：
由多级计划改变为单级计划，通过计划达到企业内部的协同制造，确保总目标的实现。这才是ERP系统真正的价值所在。
企业管理的基础是否扎实
企业的基础管理薄弱很大程度上反映在基础数据的统一、准确、及时更改上。
企业数据大致分两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划要求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又可以分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、检验指标、有效期、储备定额等。下面是一个生产计划的示意图：
生产计划的安排，就是从交货期开始，沿返工艺路线顺序（装配工艺、加工工艺），在企业作息时间坐标上，把部件--零件--工序依次展开，形成装配计划、加工计划、投料计划、采购计划，同时生成设备生产计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到，基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括，材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制，企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、供应商能否合理安排自己的计划等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例，产品总装要以装配工时决定部件的配套时间，部件装配要以工时决定零件的配套时间，零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡，同时又是成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来说，工时定额的测定、整理、调整工作量是非常大的，靠企业的定额员用手工来做，是很难完成的。从五、六十年代开始，中国的企业就试图用各种各样的方法搞准这些基础数据，但遗憾的是，至今依然没能解决这个问题。
大家都知道，如果在企业计算机系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的产生错误，它所造成的损失是不可估量的。ERP系统实施时，企业反映问题最大的就是定额无法准确提供，因此也就成为ERP系统运行能否成功的关键问题。因为定额的准确直接牵扯到计划能否准确制定和执行，生产成本是否得到有效控制，采购是否准确和及时等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。ERP系统实施时，企业反映问题最大的就是定额无法准确提供。因此现行定额与科学合理的定额之间存在差距。
传统的ERP系统对这个问题的处理方式是企业必须提供准确的定额，否则，目标就达不到。在这个问题上，只有利用ERP智能化的工具才能保证基础数据的准确。ERP系统允许企业第一次输入的定额就按现行定额，在这样定额标准下，编制、下达计划，投领料。但在实际发生的环节，认认真真地进行记录，甚至为此建立相应的制度来保证。经过若干轮的生产循环，就会建立一组现行定额与实际发生的对比数据，并对其进行分析、调整，建立第二批定额标准。如此经过若干轮对定额的调整，定额就会变的科学合理。这些步骤相当于在现行定额与科学合理定额之间，搭建了若干"台阶"，帮助企业在定额管理问题上实现科学管理。在企业数据上尤其是控制数据，许多都可以采用这样一种思路或方法来解决其准确性问题，如各种消耗定额、储备定额等。
所以企业在规划自己的系统时要以我为主，要考虑自己企业的今天、明天，考虑行业的今天、明天。建议信息化建设分成三步：
1，在企业战略定位的基础上优化业务流程和组织结构；
2，数字化这些流程、制度和职责；
3，选择和定制适合自己的软件产品和实施伙伴，并形成长期的合作关系
三，服务商的经营模式、实施团队知识结构和协调能力是否具备要求
ERP系统的成功实施
关于ERP系统成功实施方面的文章有很多，这里只补充论述一些不同的观点。我们看ERP软件产品在应用中的增值过程：
ERP产品从设计阶段就应该按这个价值链的顺序来考虑设计原则：
易实施性
易使用性
先进的管理技术和计算机技术
"易实施性"必须是首先要考虑的问题
ERP产品是由实施人员通过培训，将其中的管理理念、管理技术、管理方法包含的知识转移给企业的使用者，某种意义上讲，实施人员是ERP产品的第一"用户"。如果产品不"易实施"，实施周期就长、实施成本就高，软件公司就不可能盈利，始终会在行业公认的恶性循环中摆脱不出来。因此"易实施性"是应用软件行业改变经营模式，实现盈利的决定性因素。产品"易实施"，要"易"到管理咨询公司、会计师事务所的顾问们，甚至企业自己的人员都能实施，当然要经过培训并取得认证资格。
"易使用性"是成功的关键
产品的"易使用性"非常重要，我们的程序人员往往不太重视这个问题。企业的程序使用者熟悉管理、熟悉业务，有他们通用的"语言"，而我们产品的用户界面有时不很友好，经常有一些诸如"属性"、"类别"之类的词出现，造成理解上的问题。因此软件的用户界面，包括单据、表格的字段名称、排列要非常注意，从提高"人性化"的高度处理细节问题。
"先进性"是提升企业竞争力的保证
先进的管理技术体现软件的价值，企业通过软件实现管理的"柔性化"、"精细化"、"智能化"和"动态化"，在管理实现自动化的基础上规避经营风险，提高企业核心竞争力。先进的计算机技术为我们的企业信息化构建了良好的平台，在这个平台上，以业务为基础，利用业务构件，实现管理咨询、信息资源规划、组织建模、管理建模，达到物流、资金流、信息流、工作流的统一定义和集成。
实施团队的人员决不是刚从大学毕业、学会了编程，经过数天软件产品的培训，就要到企业给"老总"们上课、讲ERP的原理，讲ERP的实施。实施ERP的人员一定是"管理专家"，他们的知识结构对实施成功来讲是一个非常重要的因素。这些"管理专家"首先对企业管理甚至是企业管理原理要有足够的认识。第二，他们要对实施软件的管理原理，管理机制有非常熟悉、清醒的了解。因为许多实施过程中出现的问题，不一定是软件问题，有可能需要从制度上加以解决。第三，这些"管理专家"的协调能力和组织能力在实施过程当中是否能够适应。这些都是实施团队在信息化建设当中至关重要的。具备这样知识结构的人员，才能分析企业存在的问题，哪些需要从管理体制、管理机制上解决，哪些需要借助ERP这个管理工具解决。因此，软件公司、实施团队、企业用户本身是实施ERP，提高实施成功率非常重要的环节，只有把这三个环节的问题解决好了，那么才能够提高ERP的实施成功率，才能使ERP进入"普及时代"。
ERP产品的发展趋势已经非常明朗，就是平台＋构件。企业管理建模平台+业务构件方式为企业和开发商提供了前所未有的软件生产率，业务建模直接从管理和业务出发，通过模型来驱动应用构架，简化和集成各类业务系统，从根本上提升软件的开发、发布和维护效率，真正实现企业信息化过程中的用户参与、专家参与、快速建模、快速应用、灵活调整，大幅度提升管理系统实施应用的成功率及投入产出比；同时改变软件公司的经营模式。"易实施、易使用、先进的企业管理技术和先进的计算机技术"越来越成为软件公司的努力目标。
谁真正掌握了可由管理专家独立实施的软件构件化技术，谁才能掌握ERP（其实远不止ERP）市场的未来。
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本文标题：ERP系统创新的本质就是要偏离常规
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