第5章 物料管理——企业运营的基础
5.1 物料管理概述
“物料管理”这个名称是20世纪六七十年代出现并逐步得到广泛应用的。在ERP系统中，“物料管理”与通常所说的“库存管理”的含义是不尽相同的，物料管理具有更广泛、更深刻的含义。
任何一个制造企业的生产活动，都是先从厂外购买各种物料，然后在厂内使用这些物料组织生产，形成产品，销售出厂。在各个环节中的所有各种物料相互之间具有联系，都属于ERP系统物料管理的范畴。
任何一种物料都是由于某种需求而存在，因此必然处于经常流动的状态，而不应当在某个存储点长期滞留。不流动的物料是一种积压和浪费。如果仓库内某种物料长期积压，可能是由于产品设计已经修改不再需要这种物料，或者由于其他物料出现短缺，使得不能配套装配。
一个制造企业的生产过程实质上是一个物流过程。所谓生产计划，实际上是物料流动的计划。计划的对象是物料，计划执行的结果也要通过对物料的监控来考核。生产计划完成后，必定伴随有物料数量、形态和存储位置的改变。任何物料都必定存放在一定的空间位置上，这些存储位置就是对物料的监控点。对计划执行情况的监控，对物料状况的反馈信息，主要来自这些监控点。计算机终端或数据采集装置往往就设在这里。物料管理强调对物料的存储、传送、数量和状态的变化等信息的管理。
如果说计划管理是ERP系统的主线，那么物料管理就是ERP系统的基础，因为它提供了计划管理的监控和保证手段。
对物料管理来讲，物料就是资金。而资金是有时间价值的。使用了资金，就要体现利润。在机械产品成本中，物料成本占45%~75%。因此，要强调库存物料的价值，要缩短生产周期，加速库存周转以降低成本，提高资金利用率。对库存管理水平常用库存周转次数(inventory turnover)来考察。库存周转次数是一个重要的概念,用来反映一年中库存流动的速率。常用的计算方法如下：
提高库存周转率对于公司的运作具有重要的意义。
【例5.1】假定每年库存周转次数提高一次，计算由此对公司利润和现金产生的影响。
这里不用全部流动资金来计算，只是用其中库存资金所占的部分，因为这个指标主要考察物料管理水平。国外机械工业的库存周转次数一般为2~6次/年，JIT生产条件下则还要高得多。
物料管理就是要保证物料流动畅通，物料在正常流动说明计划在正常执行。一般来说，企业的效益是随物流量和物流速度的增大而提高。保证物料正常流动，直接体现了企业的效益。
任何物料的存在都是由于某种需求，这是MRP的基本点。一种物料的消耗量受另一种物料需求量的制约。购进原材料是为了加工成零件，而生产零件又是为了装配成产品。从大范围来讲，一个企业的产品，可能是另一个企业的原料。这种相关需求不但有品种、规格、性能、质量和数量的要求，而且有时间的要求。在不需要某种物料的时候，要避免或减少过早地保留库存；在需要的时刻，又必须有足够的库存来满足需求。所以，物料管理的目标就是在降低库存成本、减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，保证生产过程中的物料需求，保证生产的正常运行，从而使产品满足市场需求。从表面上看，这似乎是两个互相矛盾的目标，而物料管理的任务就是要处理好这一对矛盾。在ERP环境下，这是完全可以做到的。
过去，在非正规系统的环境下，关于谁应当对完成用户发货计划负责的问题经常争论不休。每当出现发货不及时或其他用户服务问题时，库存控制人员经常是受责备的对象。但是，他们的确没有工具来做好这些工作。
今天，ERP系统提供了有效的工具，ERP系统可以使库存控制功能专业化。物料管理人员和市场销售人员及生产活动控制人员协同工作，向后者提供真正有用的信息；他们根据计划来检测实际执行的情况，向负责人员报告对计划的偏离；他们的计划既用物料单位表示，也用货币单位表示，向企业高层领导提供可供选择的切实可行的方案。
在有些使用ERP系统的企业中，物料管理发挥了充分的作用，物料管理部门不但管库存控制，而且管物料采购和运输，真正成了整个企业组织的基础和重要的组成部分。物料管理人员也不再被简单地看作库管人员和催货人员，他们的工作受到了高度的重视。
5.2 库存目的和费用
库存是为了保证生产和客户服务正常进行的一切存储的物料，包括原材料、在制品(WIP)、最终产品、在途产品以及用于维护、修理和日常运作的物料(MRO)。
库存是对生产的支持，又是生产的结果。库存量如同一个大湖的水量，水位高了会淹没湖下的“礁石”，这些“礁石”如同管理工作中的问题，如计划不周、质量不高、设备保养差等。水位高了，虽然有利于通航，但这些被掩盖的问题却不能暴露出来，也不能得到彻底的解决，以至于随时可能出现问题。因此，库存量过大被喻为“众弊之源”。因此，控制库存量是物料管理的一项重要内容。
5.2.1 库存目的
任何物料的库存总是有某种目的。通常可把库存的目的归纳为五种类型。
1. 安全库存
需求和供应都可能出现偏离计划或预测的情况。为了不中断生产，在计划需求量之外经常保持一定量的库存作为安全储备。安全库存量不是不变的，更不是所有物料都需要有安全库存。对物料清单上层的物料，确定其安全库存时要特别慎重，处理不当会造成连锁反应，使库存失控。应当注意，预测的准确性、市场和供应的稳定性、生产率的高低、提前期的长短都会影响安全库存量。因此，要随情况的变化调整安全库存量。
2. 预期库存
受季节供应影响的外购物料，受季节市场变化影响的产品，或为工厂节假日以及设备检修事先做好储备，统称预期库存。
3. 批量库存
受供应、加工、运输、包装或者达到一定批量可以享受折扣优惠等因素的影响，在实际需求的基础上调整订货批量所形成的库存。
4. 在途库存
对厂内来说，在途库存指在工序之间传送、等待、缓冲而形成的在制品库存；对厂外来说，在途库存指为保持连续向用户供货而保有的在运输途中的物料。
5. 囤积库存
针对通货膨胀或市场物料短缺的趋势而储备的生产必需物料。
总之，如果没有目的就没有储存物料的必要，这是控制库存的原则。有的ERP软件可以根据用户的规定，把超过一定时间而未发生任何事务处理的物料报告出来，称为超储报告，供用户用于分析库存呆滞的原因，以便采取必要的措施。
5.2.2 库存费用
库存费用要考虑的因素有4个方面。
1. 物料本身的价值
即物料的单位标准成本或计划价格。
2. 订货费用
指为获取物料所要支付的费用，如准备订单、洽商、运输、搬运、验收、办公管理等费用。订货费用同订货批量和次数有关。
3. 保管费用
指为保存物料而支付的费用，如利息、折旧、损耗、财产税、保险等。现代管理把库存占用资金的机会成本也计入保管费中，而机会成本占保管费的比例在40%以上。保管费用往往用占库存价值的百分比来表示。保管费用可占到库存价值的20%~35%。
4. 短缺损失
指由于物料短缺造成的损失。例如，非正常的补充订货比正常订货要增加额外的开支，为补足短缺造成加班加点的额外支出，未按期交货引起客户索赔、撤销合同甚至丧失市场等经济损失。
以上几项费用相互影响，比如，库存量大可能短缺损失小，但订货和保管费用高；订货次数多，每次批量小，则保管费用低但订货费用高。控制库存就是要权衡这些费用，使总费用最低，以达到降低成本的目的。
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本文标题：ERP原理与应用教程 连载五
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