前 言
ERP是entERPrise resources planning 的缩写，中文含义是“企业资源计划”。它代表着当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种管理理念和方法，这种理念和方法已经通过计算机软件得到了体现，因此ERP也代表一类企业管理软件系统。
ERP产生于美国。它不是产生于理论家的灵感迸发，而是产生于市场竞争的需求和实践经验的总结。ERP的思想和方法已经在美国等工业发达国家得到了广泛的应用并取得了显著的经济效益。
在中国，ERP已走过了近30年风风雨雨的历程。我国企业在20世纪80年代初开始接触ERP。但是，客观地说，当时对ERP的实施和应用有很大的盲目性，对ERP的原理、方法以及实施应用过程中可能遇到的问题缺乏普遍的理解和深刻的认识。在这种情况下，ERP的实施和应用状况难以尽如人意也就可想而知了。于是，一时间对ERP的批评不绝于耳。但是，ERP并没有因此而销声匿迹，它在批评声中顽强地支撑着、发展着。
在中国加入WTO之后，面对日趋激烈的竞争形势，我们的企业逐渐清醒地认识到要生存、要发展，就必须以主动的姿态参加全球市场竞争并赢得竞争。而要赢得竞争，就要全面提高管理水平。于是，信息化成为中国企业理性的追求，ERP 也重新受到理性的关注，从而进入新的发展时期。
此时，有两方面的动向是值得注意的。
一方面，当ERP从被怀疑、被抨击然后逐渐被认识、被接受的过程进入新的发展时期的时候，社会对于ERP的理论、方法以及实践经验的总结也提出了新的更高的要求。
另一方面，在新的形势下，为了满足社会需求，越来越多的高等院校为不同层次的学生开设了ERP课程，其中包括本科生和MBA。
在这种情况下，需要有一本深入讨论ERP的教材。
众所周知，在实施应用ERP的过程中，人的因素是最重要的。关于这一点，过去只强调企业内部，即企业领导和员工，这其实是不全面的。实际上，如果ERP实施顾问只了解软件系统的一个个屏幕，而不能从管理理念上向企业提供帮助，也是造成企业ERP实施困难、甚至失败的原因之一。
其实，任何一个学科领域在其发展过程中，都会积淀下一些基本的概念、理论和方法。它们是学科领域的内涵。在学科领域的不断发展过程中，内涵会变得更丰富、更深刻，但不会有“日新月异”的变化。“日新月异”变化的，只能是学科领域的外延。换言之，这些基本的概念、理论和方法是相对稳定的。正是这些基本概念、理论和方法的稳定性支持了一个学科领域的存在，也支持了它的发展。它们是这个学科领域的根。ERP领域也是如此。
感觉到的东西不一定能够理解它，只有理解了的东西，才能够深刻地感觉它。没有理论的指导，对一个软件系统的了解就只能是平面徘徊、支离破碎、胸无全局。软件系统只是理论的载体和外部表现形式。只有把基本概念、理论和方法与软件的功能相结合，才能真正把握一个ERP软件系统。
而要在大学的课堂上向学生们讲解ERP，就更应当把ERP的理论和方法讲清楚，而绝不能让他们离开学校再去盲目地摸索经验。
e-works将连载本书的第四、五章节，敬请关注。
本书内容和特点如下：
第1～14章全面介绍了ERP的基本原理、计划功能、效益以及实施和应用ERP为企业带来的深层次的变化，特别是详细讨论了销售与运营规划和主生产计划功能及其相关的重要概念和方法，诸如资源计划、粗能力计划、计划物料清单、可承诺量(ATP)、计划时界和需求时界、最终装配计划以及两级主生产计划等；还有一些重要而实用的概念和方法，如MRP重排假设、反查物料清单、需求反查以及设置安全库存的理论依据等也作了介绍。第15章讨论了软件系统的选型。
第16章介绍了ERP实施和运行管理的方法，其中融入了作者多年的实践经验。
第17章介绍了国际上广泛使用的ERP实施应用的评估方法。既满足企业对应用ERP状况和业绩进行评估——提高——再评估——再提高的需求，也扩大了读者的视野。
第18章基于作者的实践经验，选择了一个具有典型意义的实施应用案例，详细介绍了ERP实施的过程、关键的做法和来自企业实施人员亲身实践的真切体会，既为准备实施和正在实施ERP的企业提供借鉴，又便于案例教学。
第19章从各种管理思想和方法相互融合的趋势出发，讨论了和ERP相关的诸多论题，包括JIT、TQM、CIMS、SCM、电子商务、CRM和BPR等。
依据《APICS字典》最新版本，在附录中给出了常用名词解释，这既有助于读者理解ERP的基本概念，也有助于读者扩大视野去阅读ERP的英文文献。
由于作者水平所限，书中难免存在错误和缺点，殷切希望读者批评指正。
目 录
第 1 章 初识ERP
1.1 财富、制造业和竞争
1.2 制造业悖论——一些难解而又必须解的问题
1.3 制造业基本方程和MRP
1.4 ERP能够做什么
1.5 ERP实施的可靠路线
1.6 实施应用ERP，全面提高企业管理水平
1.7 ERP及相关名词简析
第 2 章 管理需求推动ERP的发展
2.1 早期库存管理引发的订货点法
2.2 复杂物料需求带来的时段式MRP
2.2.1 时段式MRP和订货点法的区别
2.2.2 时段式MRP系统的前提条件和基本假设
2.2.3 MRP的数据处理过程
2.3 物料与生产管理集成的闭环MRP
2.4 生产与财务管理一体化的MRPⅡ
2.5 集成企业内部和外部信息的ERP
2.6 小结
第 3 章 ERP为企业带来的效益
3.1 定量的效益
3.2 定性的效益——更深层次的效益
3.3 来自用户的信息
第 4 章 基础数据——企业运营的关键
4.1 物料主文件
4.2 物料清单
4.2.1 物料清单概述
4.2.2 物料清单的准确性
4.2.3 物料清单的报告形式
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78901.htm）
4.3 工作中心
4.4 工艺路线
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78910.htm）
4.5 提前期
4.6 库存记录
4.7 供应商主文件和客户主文件
4.8 初始数据环境的建立
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78911.htm）
第 5 章 物料管理——企业运营的基础
5.1 物料管理概述
5.2 库存目的和费用
5.2.1 库存目的
5.2.2 库存费用
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78913.htm）
5.3 订货批量
5.3.1 确定订货批量的方法
5.3.2 批量调整因子
5.4 安全库存和安全提前期
5.4.1 安全库存概述
5.4.2 如何设置安全库存
5.4.3 安全提前期
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78918.htm）
5.5 库存准确度
5.5.1 库存准确度的概念
5.5.2 如何达到必要的库存准确度
5.6 ABC分析和周期盘点
5.6.1 ABC分析
5.6.2 周期盘点
（http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article78926.htm）
第 6 章 需求管理——企业运营的源头
6.1 预测
6.1.1 为什么要预测
6.1.2 预测的特征
6.1.3 收集和准备数据
6.1.4 预测技术
6.2 客户订单管理
6.2.1 客户订单录入
6.2.2 客户订单分析
6.2.3 预测消耗逻辑
6.2.4 独立需求作为MRP系统的输入
6.3 分销系统
6.3.1 分销系统的目标
6.3.2 分销系统的结构和分销中心位置的选择
6.3.3 分销需求计划
6.3.4 分销资源计划
第 7 章 经营规划和销售与运营规划——企业运营的核心
7.1 企业愿景、竞争力和ERP计划层次
7.2 经营规划
7.3 销售与运营规划
7.3.1 什么是销售与运营规划
7.3.2 制定销售与运营规划
7.3.3 销售与运营规划报告
7.3.4 销售与运营规划的评估——资源计划
第 8 章 主生产计划——企业运营的核心
8.1 主生产计划基本原理
8.1.1 什么是主生产计划
8.1.2 为什么要制定主生产计划
8.1.3 主生产计划的对象
8.1.4 主生产计划方式
8.1.5 订单及其生命周期
8.1.6 主生产计划矩阵
8.1.7 主生产计划系统的行为建议信息
8.1.8 如何编制主生产计划
8.1.9 主生产计划的维护和控制
8.1.10 主生产计划的度量
8.2 粗能力计划
8.2.1 什么是粗能力计划
8.2.2 能力清单
8.2.3 粗能力计划的计算
8.3 计划物料清单
8.3.1 为什么需要计划物料清单
8.3.2 物料清单中的虚项
8.3.3 产品族物料清单
8.3.4 模块化物料清单
8.3.5 物料清单的重构
8.4 主生产计划和最终装配计划
8.5 两级主生产计划
8.6 关于主生产计划员的一个案例
第 9 章 物料需求计划——企业运营的核心
9.1 MRP的输入信息
9.2 MRP的展开过程
9.3 MRP的运行方式
9.4 MRP的重排假设
9.5 需求反查
9.6 MRP的主要输出信息
第 10 章 能力需求计划——企业运营的核心
10.1 能力的概念
10.2 工厂日历
10.3 生产排产方法
10.4 常用的排产方法—— 向后排产和无限负荷
10.5 编制工作中心负荷报告
10.6 分析结果并反馈调整
10.7 能力需求计划的控制
第 11 章 采购作业管理——增值从这里开始
11.1 采购作业管理的工作内容
11.2 供应商计划
11.3 供应商谈判
11.4 覆盖外部工序的采购订单的控制
第 12 章 生产活动控制—— 增值在这里实现
12.1 制造业生产类型
12.1.1 车间任务型生产
12.1.2 重复生产
12.1.3 流程型生产
12.1.4 如何判断企业的生产类型
12.2 车间作业管理
12.2.1 车间作业管理的工作内容
12.2.2 工序优先级的确定
12.2.3 派工单
12.3 重复生产管理
12.4 流程制造业生产管理
12.4.1 流程制造业生产管理的特性
12.4.2 流程排产
12.4.3 流程制造业ERP系统功能特性
第 13 章 财务管理和成本管理
13.1 财务管理
13.1.1 财务管理业务概述
13.1.2 ERP系统财务管理功能概述
13.1.3 ERP系统中财务管理业务流程
13.2 成本管理
13.2.1 成本管理的基本概念
13.2.2 ERP系统中的成本计算
13.2.3 成本差异分析
第 14 章 ERP转变企业的经营机制
14.1 市场销售工作的转变
14.2 生产管理的转变
14.3 采购管理的转变
14.4 财务管理的转变
14.5 工程技术管理的转变
第 15 章 ERP软件系统选型
15.1 自行开发还是购买现成的商品软件
15.2 商品软件的选型
15.2.1 选择商品软件的原则
15.2.2 选择商品软件的方法
15.2.3 签订合同
15.3 控制对软件的修改
第 16 章 ERP的实施与运行管理
16.1 一把手工程问题解析
16.2 ERP实施的关键因素和时间框架
16.3 ERP实施的可靠路线
16.3.1 ERP实施的三个阶段
16.3.2 ERP实施的可靠路线
16.4 工作方针和工作规程
16.5 ERP实施过程中的检测
16.6 ERP的运行管理
16.7 实施应用ERP的十大忠告
第 17 章 ERP实施应用评估方法——Oliver Wight优秀企业业绩A级检测表
17.1 Oliver Wight优秀企业业绩A级检测表的发展
17.2 第2版ABCD检测表及其使用方法
17.3 第6版 Oliver Wight优秀企业业绩A级检测表
17.4 如何应用第6版 Oliver Wight优秀企业业绩A级检测表
17.5 Oliver Wight公司的认证
第 18 章 ERP实施应用案例
18.1 企业概况
18.2 ERP软件系统的选型
18.3 ERP在ABC公司的实施
18.3.1 实施概述
18.3.2 实施组织
18.3.3 实施计划
18.3.4 教育和培训
18.3.5 项目公约
18.3.6 业务流程分析和优化
18.3.7 工作方针和工作规程
18.3.8 原型测试和会议室试点
18.3.9 系统切换
18.3.10 实施体会
18.4 ERP在ABC公司的应用情况以及带来的变化
18.4.1 ERP在ABC公司的应用情况
18.4.2 ERP系统的实施应用为ABC公司带来的变化
第 19 章 ERP的相关论题
19.1 及时生产(JIT)
19.1.1 概述
19.1.2 需求拉动和看板管理
19.1.3 供应商业绩
19.1.4 缩短机器准备时间，减少加工批量
19.1.5 单元生产
19.1.6 软件
19.1.7 JIT没有特定的起点，更没有终点
19.2 全面质量管理(TQM)
19.2.1 概述
19.2.2 今天的制造业在质量方面还需作出多大改善
19.2.3 用户至上的观念
19.2.4 更广泛的质量观点
19.2.5 质量和成本的关系
19.2.6 时间和批量对质量的影响
19.2.7 全面质量管理的4根支柱
19.3 计算机集成制造系统(CIMS)
19.3.1 CIM和CIMS
19.3.2 实施CIMS的效益
19.3.3 CIMS的核心在于集成
19.3.4 CIMS的构成
19.3.5 CIMS的实施
19.4 供应链管理(SCM)
19.4.1 什么是供应链
19.4.2 什么是供应链管理
19.4.3 供应链管理的信息技术支持
19.4.4 供应链绩效评估
19.4.5 供应链激励机制
19.4.6 ERP系统向供应链管理的扩展
19.5 电子商务
19.5.1 概述
19.5.2 电子商务的特点
19.5.3 电子商务的流程
19.5.4 基于电子商务的供应链模式
19.6 客户关系管理(CRM)
19.6.1 CRM的概念
19.6.2 CRM的功能
19.6.3 CRM的体系结构
19.6.4 CRM的实施
19.7 企业流程重组(BPR)
19.7.1 企业管理面对新的形势
19.7.2 两种企业观
19.7.3 BPR的概念
19.7.4 不合理的业务流程比比皆是
19.7.5 BPR的确有效
19.7.6 什么样的公司要做BPR
19.7.7 把握企业流程重组的机会
19.7.8 BPR引起的变化
19.7.9 BPR，谁主沉浮
19.7.10 企业流程重组的实施过程
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