据国家统计局统计数据显示，截至2008年，我国有2971家大企业集团。总体来看：这些企业集团规模大，营业收入达到27.19万亿元；层级多，自上而下，少则五六层，多则十几层；效率低，集中表现在创新效率、资源整合效率、运营效率和应对风险效率等方面。因此如何加强集团管控，构建基于IT的集团管控体系，重组业务模式，实行业务集成，一直是近年来我国大型企业集团管理和发展难题。
中国机械工业企业管理协会常务理事 金达仁
加强企业集团管控基本理念
长期以来，我国企业集团管控关注的是集团公司对分子公司以集分权设定为核心的管控模式；集团公司对分子公司在人事、预算、资金、成本和审计等内控方面的管控。这些管控固然重要，但还远远不够。现代企业集团管控从整体优化和整体管控的角度出发，更加注重集团公司与分子公司的科学决策、业务重组、业务集成和快速反应，强调从整个集团公司的制度层面、战略层面和运营层面去加强管控的研究和实践，并构建基于IT，具有实时管控和一体化管控特征的集团管控体系来提升集团管控能力。
制度层面管控包括：法人治理结构、股东大会、董事会和监事会的构建与决策。战略层面管控包括：战略、文化、组织、人力资源、品牌、资本、财务、绩效、信用和风险方面的管理和决策。运营层面管控包括：营销、客户资源、国际贸易、战略伙伴、研发、供应链、制造、物流、质量、服务、财务、审计和绩效方面的管理和决策。
实时管控是指集团公司要及时、高效的收集、分析和处理各种相关业务信息，特别是应对风险的各种信息，以提升集团公司快速反应能力和决策水平。一体化管控是指集团公司要将纵向管控和横向管控实行集成，互为关联。纵向管控是从集团公司开始，采用相应管控模式，逐层管控到分子公司的关键业务层面；横向管控要以分子公司为管控单元，从产业链角度出发，延伸到分子公司的战略、人力资源、品牌、资本、营销、研发、供应链、制造、财务、质量、服务、信用、风险、审计和绩效等业务方面的管控，从而形成一个纵横交叉、全面集成与协同的集团管控体系。
构建企业集团管控信息系统基本理念
构建企业集团管控体系离不开IT的支撑，按照两化深度融合和深化应用ERP的理念与方法，企业在构建集团管控信息系统时，要十分注重对整个集团公司管控现状及业务现状的分析与有效重组。否则，这个信息系统也将如现在很多企业的ERP系统那样，成为无源之水，无本之木。具体而言：
首先是集团公司要全面、深入开展“两化”深度融合、深化应用ERP和集团管控专题培训，切实提升公司中高层领导的宏观意识和知识水平，以及分析应对各种问题和风险的能力。
其次是分析集团公司的股权结构、董事会的人选和制衡体系等公司治理结构，以及集团公司对分子公司的管控模式是否科学合理。
第三是分析集团公司管控目标是否明确、管控机构是否健全、管控人员是否称职、管控职能是否明确、管控业务是否完整、管控制度是否完善且执行到位。
第四是分析集团公司与分子公司的业务模式与业务流程是否已经有效重组，集团管控业务与分子公司相关业务是否真正集成与协同。
第五是分析集团公司的ERP、供应链管理、客户关系管理、制造执行系统、商业智能、电子商务和信息集成平台等信息系统是否已经建立并集成应用。
第六是提出基于新的管控目标、管控模式、管控架构、业务模式、业务流程，且具有实时管控和一体化管控特征的集团管控信息系统解决方案。
丰田公司“召回门”案例的启示
2010年初发生的世界汽车巨头日本丰田公司的“召回们”事件，使丰田的信用、品牌和效益遭遇了前所未有的打击。
实际上，这个事件的本质就是丰田公司集团管控严重缺失的结果，集中表现在丰田决策失误、反应缓慢且应对风险不力，集团公司与分子公司业务不集成，分子公司运营管控不到位等方面。当丰田在寻求经济全球化和后金融危机环境下的企业快速扩张，抢占全球市场时，旗下相关制造商在汽车研发、全球供应链采购和汽车总装方面却严重忽视了汽车质量的管控。甚至当一些消费者和监管结构提出质疑和索赔时，位于日本的丰田总部却迟迟未能引起足够的重视并及时采取果断措施，最终使丰田的信用、品牌和效益陷入重重危机。
为此，丰田向美国政府支付罚金4980万美元，直接经济损失约为50多亿美元。丰田在全球的信用和品牌受到严重损害，权威评级机构惠誉公司将丰田A＋信誉列入负面观察名单。
这个案例对我国广大企业集团而言是十分有益的。因为即使是已经构建了基于IT的全球集团管控体系的丰田公司，但由于自身战略决策失误且不加强实时、一体化集团管控，特别是应对风险管控，其后果也同样是不堪设想的。
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