对于很多中小企业来说，“信息化”还是一个“进行时”。
刚刚完成ERP上线的浙江贝拉乔家居产品有限公司的总经理刘斌忍不住道出了其间的“苦水”：“ERP往下实施的时候，在各个层面都会遇到阻力，管理、销shòu、生产、采购等各部门的人员都会怨声载道。初期讨论模式和流程，需要花大量的时间和人力，对于员工来讲这些都是额外的工作，不愿意干的情绪很普遍。除此之外，ERP系统需要对原本的生产系统进行调整，这种‘阵痛’的过程让管理者‘头痛’！”
同样一套系统，有的企业应用得很成功，工作效率提升，交付周期缩短；而有的企业却没有达到预想的效果，甚至失败，这中间出了哪些问题？是软件不匹配？还是企业自身的原因？企业管理者应该以什么样的心态和理念去推动ERP的上线，以及如何使ERP的应用落到实处，这些看似专业化的问题，其实本质只有一条，那就是如何让ERP这个管理工具更好地服务于企业的生产运营。
中小企业的ERP应用之殇
浙江贝拉乔家居产品有限公司总经理刘斌提到的中小企业在ERP落地上遇到的问题具有普遍性，这也跟目前中国的中小企业发展阶段和生产经营特点有着很大的关系。用友优普信息化专家范朝晖凭借自己多年服务于中型企业ERP项目的经验指出，中小企业发展之初重速度、重规模，其经营管理是“粗放型”的。首先体现在企业的管理者在做决策时通常是凭借商业经验，“拍脑袋”决定下来的。
比如，一家营业额20多亿规模的企业连成本都算不清楚，只知道自己的企业是挣钱的（俗称“包袱账”），哪些产品对利润贡献大，哪些经销商及地区对利润贡献大，哪些促销活动对销量贡献大，这些都不清楚。
“但是企业发展到一定规模之后，内外部的竞争、管理压力要求精细化管理和生产,用数据来支撑经营决策。一家做高端手机外壳注塑的企业的CEO曾说：‘同行注塑一套外壳要18秒，而我们只要16秒，我赚的就是这2秒的钱。’”范朝晖说，如果说运营能力和管理水平体现为“效率”的话，那不犯错误就体现为“风控”。小企业靠老板能力，大企业靠制度流程，信息系统就是企业提升效率、固化风控点的好工具。粗放式的经营管理带来的是不规范的管理模式，从不规范到规范，这之间的距离不是简单地上线ERP软件就能解决的。而是需要企业从头到尾，从内到外的一次彻底“洗 脑”。
范朝晖举例说，一家新 疆的企业，过去因为货车和上下班人流混走一个大门导致发生多次事故，于是企业出 台规定人车分流，走不同的门，只不过需要员工绕行几步路。就连这样一个看似再正常不过的改变，员工都无法适应：“我走那个门都多少年了，怎么就不让走了？！”这其实看出在改变员工工作习惯上存在多么大的阻力和难度，难怪刘斌谈起ERP上线，第一个难点就是员工工作习惯问题。
“通常ERP实施最直接的阻力是来自工人，”范朝辉说，来自操作层面的用户经常的抱怨是不如手工在纸上写方便、随意，在系统中要受很多限制，还有，产供销财务在系统中拉通后，很多岗要考虑当上下游岗位的处 理要求。此外，在中间管理层也会出现一些问题。比如，原本自己部门负责的一些工作消失了，或由别的部门承担了，或需要做的工作更多了。这些变化会让中层管理人员发现自己在企业中的“价值”发生变化，产生“不安全”的感觉，这些感觉有多种表达方式，对系统上线的抵触和不配合就是其中之一。
中小企业的生产管理模式有其历史性，但不意味着信息化就走不下去，青岛鼎信通讯股份有限公司CIO胡四祥在总结企业信息化经验时说，中小企业要想长远发展必须信息化。一度青岛鼎信通讯股份有限公司所在的电力电子行业因为变化太快，产品种类太多，被认为是不适宜做ERP的行业，但胡四祥认为，在如今的技术、商业环境下，不适宜做ERP的行业和企业是不存在的。
“一把手”工程
在面对员工的不理解，流程被“搞”的七零八落的时候，ERP能够实施下去就取决于企业领导者对于项目的信心和决心。
对此，刘斌深有体会：“当ERP的便利性在当下还体现不出来的时候，领导者如果没有很强的信念，很难做成这件事。”有着16年ERP咨询服务经验的范朝晖各举出了正反面的案例。浙江顾家家居股份有限公司在上线ERP系统时盘点出几千套“不知来由”的产品，业务部门和IT部门认为不能“带病上线”，要求财务部门立即在账面做盘亏盘盈处 理，而财务部门却认为如此处 理资产变化太大，报表没法解释。争执之下问题反映到高层领导那里，3天后项目组就收到了总裁会的处 理结论。反之，一些企业在项目出现问题时，各部门互相推诿，管理者不做决定，都不愿意承担责任，必然影响ERP上线速度，从而也影响企业整体运营。
青岛鼎信通讯股份有限公司CIO胡四祥也认为，ERP系统应用顺利的条件中很重要的一条就是，执行有力，该强制的时候就得强硬。青岛鼎信在上线ERP时，要求车间工人从手工记录转到电脑录入。“上线了一段时间，我去工厂车间复查，发现工人还是依赖于手工，我要求必须把当天的数据全部录入系统。在上线转型的关键时候，管理者必须很强势。必须让全员去使用，只有用了才能发现问题，不用永远不知道问题在哪儿。”胡四祥说。
同时，要想执行到位，人员设置也很关键。青岛鼎信的做法是每个部门都将信息化当成“一把手”工程。因为部门里的整体发展规划和预算只有负责人能把握，部门“一把手”亲自过问ERP上线，理顺流程逻辑关系，同时也有助于部门之间的沟通衔接，避免了内耗。除此之外，每个部门都设置“关键用户”，他负责承接ERP的学习和运用。一般认为上线ERP，软件方帮我培训就是了，企业只管用。但是青岛鼎信通过设置专人来在各个环节汇总搜集问题，并且成为该模块里的应用专家，可以帮助企业在后期维护系统，以及拓展功能方面培养自身的技术实力。
变革之“度”
企业上线ERP，选型很重要，中小企业通常面临的竞争环境复杂，为此都有相对灵活的应对机制和模式，选择一套适合自己的ERP系统就显得很重要。“不要盲目崇拜大而全的产品，只有适合自己的才是最好的”，是胡四祥的经验之谈。
选择了合适的ERP系统，并不意味着ERP与流程管理就能水乳交融相得益彰了。各家软件公司提 供的是标准化的工具产品，而不同行业、不同企业有着不同的管理模式和流程设置，如何让ERP这套外来的系统起作用才是信息化过程中最耗费气力的事情。
作为软件提 供方，范朝晖说，上线ERP系统关键点在于企业要有变革的心态和决心。如果简单地把原来手工作业搬到系统上，对于企业来说意义不大。ERP的作用还在于它可以帮助企业重新梳理生产、管理流程，使其逻辑更科学。“有些企业上线ERP前后效果改善变化很大的原因，就在于它敢于做一些改 进。”但有的时候企业缺乏变革的决心和勇气。浙江贝拉乔家居产品有限公司就曾经经历过这一挫折。“企业有自己的固定模式，很自然我们都希望对原本的流程改变越小越好，但后来发现最终很多应用用不了，想要的结果出不来，最后还是按照软件设置的标准流程来做。”刘斌说。
然而，对于刘斌所说的必经的企业变革“阵痛”是不是一定要企业来“顺应”软件呢？胡四祥用青岛鼎信的经验给出了答案，“企业的业务流程与ERP的流程要互相靠拢，不一定非要让企业的业务流程来适应ERP系统流程，也不是非要ERP中的流程来适应企业的业务流程。”不削足适履，又不“瞎”提要求，中间的度如何把握。作为企业管理者，要明确上线ERP的目的和作用，比如青岛鼎信上线ERP的目标是全流程覆盖，无处不在，无时不在地监管市场、销shòu、生产，采购、库存、财务等所有环节。研究ERP本身的优势，使其为己所用，同时开发补足系统本身不具备的功能，从而使企业真正成为ERP的“主人”。
例如，青岛鼎信在上线用友U9系统时，在拉料报警系统方面，U9的基础应用是只能生成单张报表，即按照订单，或者物料等单一的属性来报警，但是部件是有多重属性的，为此，为了实现可以按订单、物料、时间、库位等任何一个属性在任何地点都可以报警的需求，鼎信与用友研发团队合作分析开发了新的功能，从而实现了从纵向和横向上都能监控的目标。
“ERP实施效果不好，一定是企业自身管理出了问题。”胡四祥说，他总结要想让ERP系统在中小企业落地成功有五方面的经验：1、目标清晰。明确上线ERP最终是解决什么问题，实现什么目标。2、定位准确。企业要找和自身匹配的ERP产品，适合自己的才是最好的。3、执行有力。该强硬的时候就得强硬。4、知识再造。把ERP的运用承接过来，变成专家。5、团队激活。让员工乐于用、值得用。“做到在上线过程中有激情，在使用过程中有感情。”使员工们明白ERP上线对于他们来说是一个掌握新技能的机会，有助于提升自身的职业价值和成就感。通过团队激情调动员工的积极性，不要让他们觉得是多安排的活儿。而当工人们真正掌握了新的工作方法后，他们也能切身感受到软件系统带来的方便和价值，自然就离不开它了。
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本文标题：ERP如何在中小企业有效落地
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