摘要：
传统的ERP做法，无论是国内、国外的品牌，都经历了很长时间的实践，失败多多，成功者少之有又少。谈ERP，已是老生常谈。谈了几十年，总结了几十年，到头来还是如旧，失败、失望者不在少数。
大家在谈ERP的时候，其实有一个重要的假设或是前提，那就是以现行的ERP产品来论ERP的。而实际上正是因为这种ERP固有的定式才导致了ERP难获重生，一直处于死气沉沉的状态之中。
而今天所的ERP，更多的是以此作为企业信息化的代名词，对ERP之期望早已不再是传统的ERP之概念，那也会有人问，狭义的ERP都没有办法搞好，还来个广义的ERP那不是更不可能成功吗？
ERP思想，本质上是通过技术来解决企业的管理问题，在解决问题的过程中体现出的管理思想与逻辑，而不是ERP本身有多高深的管理，如果没有恰当的技术，那也根本无从谈起所包含的思想。
柯达与诺基亚的衰败，证明了技术在产品的更新换代上是作用和重要性。对ERP而言，也是一样的，有创新的空间和机会，更有切实可行的办法和实现的效果。
对广大的中小企业，特别是民营企业，更需要用一种全新视角去认识和理解ERP，不再被传统的ERP软件所束缚，敢于创新，才会有自己企业信息化的未来，才有可能从中获得竞争力。
1、ERP本质是什么？
ERP本质是什么？这是做好以ERP为代表的企业管理信息化的前提与基础。正本清源也是对ERP做出正确评价与认识所必须的。ERP首先，是一种管理工具，而非思想。ERP是通过信息技术（软件系统）来处理企业管理需求的技术，在处理的技术中体现管理。技术在先、管理在其中或在其后，如果技术都无法实现，那就谈不上管理思想的。
ERP是一种管理技术，而非是一个产品。这也是目前认识最为模糊和混淆视听的，往往以某个品牌来代表ERP，这是十分错误的，也是十分有害的。
ERP，无论是国内品牌，还是国外的品牌，这些都只是这些公司按照他们对ERP的理解和技术路线设计出来的一套具体的软件，优劣、好坏也是各不相同，但要坚信一点，他们也仅是一种ERP实现的方法。
ERP，或以ERP为代表的企业管理信息化，本质是用软件技术将企业管理所需要的表单以规范技术和下推方式，实现业务间的关联与影响，从而建立起企业标准化的业务管理模式。
ERP技术本质上就只有“三点技术“。首先，是根据业务管理的需要，把数据表建立起来，这是管理建模的过程；其次，把业务间的联系设置成规范，从而建立起与上游业务间的关系；第三，就是当业务发生时，会对其它业务造成什么影响，直接推导出相关的业务。
要正确认识ERP，或要选择到自己所需要的ERP，那么，就睁大眼睛来识别这三要素，看看厂商所提供的ERP是不是有结合企业自身特点的表格？，以及处理业务的审批流程。
2、ERP有效的技术体系是什么？
ERP的技术架构该是什么样的？C/S也好，B/S也罢，都已经不能满足用户的需要，而必须是要有一种混合应用的效果，有C/S丰富的功能，更有B/S那样便捷和人性化的应用效果。总而言之，当下信息技术的应用，已经从公司内延伸到公司外，从电脑扩展到手机等移动设备。
无论是何种架构，底层的数据库是少不了的，这点已经不是问题，利用数据进行管理软件开发，已经是基础技术。
从目前的ERP开发技术比较中可以发现有二种技术路线，从而也就有了二种不同的结果，而且二者之间的差异是非常明显的。
一类是，通过代码编程，通过穷举法直接设计的软件，这类软件很快可以商品化，产品的架构是固定的，功能只会越堆积越多，但与用户的实际结合的能力却十分低下。试图以通过实施的过程、变通的办法在客户中推行，目前市场上的品牌ERP产品基本属于此类。失败的ERP多是如此，直接满足客户需求差，而要通过二次开发，则不但费用高，而且周期长，有的根本做不了。
二类是，先有平台，在平台上架构ERP体系，通过可配置的业务流程以满足客户化的管理需求，这类ERP技术路线更强调业务调研和最佳业务流程的比对与管理的优化，从而，确定出客户所需要的管理流程，再用软件来实现。此种方法，对管理与技术的结合度要求高，同时，效果也会更好些。
从目前市场上存在的这二类技术路线，都存在着两样的问题，那就是完全需要通过代码编程技术来完成，基于此，一般的管理人是无法参与其中的，对技术人员的要求也会很高，更要命的是开发效率很低。
从技术体系发展趋势一定是构建技术平台化，通过少量代码或不写代码就可以实现ERP系统的设计与开发。
| 业务应用技术 | |||||
| 平台技术 | |||||
| 数据库技术 | |||||
平台技术可以解决更多通用性的管理问题，从而让技术使用者可以忽视或不用关心诸多管理软件基本面的规划与设计，只需专心应对应用层面的需求即可做好管理软件的开发。这也是同面向数据库的开发有本质上区别的。
1、创新企业信息化方法
ERP有没有正确有效的导入模式呢？有，一定有的，而且，与传统的ERP一定是不同的。ERP是承载着先进管理思想的一个管理技术工具，是工具就得先有用才行。作为一种创新的企业管理信息化方法，与以往的ERP导入模式会有哪些不同？
“三位一体”是正确有效地导入信息化的唯一办法，所谓“三位一体”，即是通过管理咨询，将咨询成果与技术结合起来，为客户提供可行、且需要的解决方案、并且，通过软件可复制技术为客户定制开发管理软件，从三个层面为客户提供一体化的解决方案与技术。
管理咨询+解决方案+定制软件，从而保证管理与技术的充分融合，更好地利用技术解决客户的管理需求。
3.1、ERP失败的根本原因识别
ERP失败由来已久，专家看法、议论的文章无数。谈失败易，都可以以旁观者的视角来大谈特谈，问题是失败的原因总结得再多，但总是以客户的管理没有规范和标准作为托词的多，真正挖掘并担当起责任的少。ERP失败的根本原因在于技术，而非是企业的管理，客户的管理最多只能算作是失败的辅因。因为现在的ERP产品都是技术固化的，难以结合客户实际进行改变的。因为企业是不同的，管理需求也一定是个性化的，而且是不断变化的。做不到这一点，客户就无法真正地驾驶ERP，从而，也就根本不可能成功。
经历这些年的ERP洗礼，广大客户已经逐渐地认识到商品化的ERP局限性太大，难以适应和解决自己的管理问题，已经在选型上做出了调整。作为用户不要再傻到自己公司都已经成为行业的龙头，也已经上市，还自作地认为企业管理不行，ERP用不好是自己的原因。
3.2、ERP成功的可能性分析
关注ERP的成功比畅谈失败的原因更具实际意义，成功的要素就一定被用户广为所知的。有此成功的准备，就可以为ERP带来成功的实施。从客户的视角来评价和做好ERP的选型是ERP成功的第一步，特别是要客户明白其中的道理，而不是任由ERP厂商的一面之辞胡说八道。
3.2.1、架构平台化
从几十年的ERP技术发展可以看出，那种以代码堆积出来的软件，一来体格越来越大，看似很强大，但企业很难使用，这是一种失败的技术路线，同类的产品有管家婆、速达、金蝶、用友、鼎新等。另一种则基于平台，平台提供了构建管理软件的基础，在此基础上按企业的实际和需要进行配置，如SAP，这种做法成功率更高，也是可取的一种方法。企业管理系统的构建一定是一个长期的过程，涉及企业的方方面面，更是技术与企业实际结合的过程，因此，要实现这个结果，就必定要在一个可拓展的平台上完成。
这是技术上的成功因素，为什么说是平台，而不是无所不能的代码？因为代码级的应用已经不可能快速、且低成本地解决企业管理需求问题，已经有太多的公司已经尝试过这种方法。
3.2.2、技术可复制
ERP是技术，技术要有效地解决管理问题，而管理问题又因客户不同而不同，这就需要技术有快速复制的能力。要让ERP取得普遍成功，必须要通过技术的复制与传播，让更多的管理和技术人员都能掌握，从而去解决遇到的各类管理问题。而不是如现在的ERP，技术是不变的，而且这些技术还只掌握厂商手中，被当作机密。而要求客户企业来改变现实管理或将技术变通地使用，要么，就不处理企业遇到的问题。技术可复制，这是确保ERP成功和传播最重要的因素，也是客户和提供服务的公司或个人最具优势之处。
3.2.3、客户能参与
ERP长期以来都是以神秘、高大上的身姿来到客户中的，一帮人整出来的一套软件却代表着神圣，让客户敬畏有加。而实际情况呢？脱离客户实际，逼迫客户做出所谓的变革，而不顾用户的感受和结果，培训不少，但效果很差或没有。ERP要成功，就必须是客户能参与其中的，双方能互动的促进的。这是技术上保证客户能从管理需求和实现技术上主动掌控与配合。
客户，作为一家成功运营的公司，尽管有很多不足，而这些不足则是要通过ERP来改善的，而不是要把客户的管理模式全盘否定，另起炉灶。
客户能参与到ERP的建设与应用当中，具体的体现有哪些？
- 客户可以把自己的模式和管理需求尽情提出，在规划与设计中都能得到圆满解决；
- 客户在接受理念与方法时，可充分考虑自身特点与实际，借鉴先进经验但不盲从；
- 企业在发展，管理在演变，各种变革与执行体系都可以在系统中持续改进与完善；
- 客户方管理和技术人员可以通过项目的实施掌握并运用好系统的开发技术且用好；
3.2.4、服务本地化
ERP回归到技术为管理服务，通过技术的可复制和传播，让更多的从事企业管理咨询服务的公司能掌握IT技术，从而实现服务转型升级。ERP服务本地化，彻底改变目前ERP行业的厂商独大，而贴近客户的服务商却难存活，无心无力做实服务的状况。把ERP软件当作谋利的手段，成就的是软件厂商，而非软件服务的提供者。这也是ERP从业人员不能善始善终地为客户服务的一个根本原因。
如果客户能将每年的服务费用贡献给当地的服务提供商，而且，ERP本地化的服务商又有能力独立地解决企业的需求，那这些服务商是会专心做好服务的，在技术上和管理上也也会有投入，并且，不断地积累和提高的。
当本地化的服务公司或个人，能够抵上品牌公司所提供的产品与服务时，则ERP的生态就会发生根本性的改变，而且，这种状况实际上已经发生，只是在得以普及与推广上还存在不足，但只是时间上的问题。
2、ERP创新的方法
ERP是项实践活动，那必定是要结果的，失败与成功都是成果，那ERP创新的”三位一体”模式能带来成功的果效吗？有哪些可以见证的？创新可以让客户得到自己想得到的管理效果，更可以让管理人员、技术人员通过技术与管理的结合，得到各自所希望得到的一切。
4.1、与客户共同成长
4.1.1 从2个工人起步的信息化
有人会问，企业上ERP或进行信息化，都必须是上规模的。的确，一般情况下会是这样的，然而，正如成功是少数一样，有不同的信息化思路和方法，就预示着成功的少数在与自己结缘了。需求问题：从2个工人起步的信息化是一家工厂的负责人，从父辈手上接手工厂管理的，自己也有自己的工作，管理工厂只能是副业。怎么办？不可能有很多时间放在企业，同时，还必须要把工厂做得更好，发展还要加快。对于一家生产木制包装箱的企业，行业里也很少有用ERP的，更别说只有2个工人了，有部电话、一个传真，再加上纸笔，把单子接下来，活安排下，人盯着管理就是那样的。
选型结果：客户直接的想法是自己要省时间，而且，能按自己的想法进行定制，因此，选中平台，在此基础上进行开发就成了选型的必然结果。
实现效果：从最初的订单、产品发货，再后来的生产计划、完工报告和工资，再到近期的生产现场PDA和看板使用，短短3年多时间，工人已经增加到50多人，产值翻了20多倍。而每年在信息化上的投入也仅仅相当于一个普通员工工资的投入，持续不断地改进与完善，有新增的管理需求，只需在线上提出思路和结果报表要求，很快就实现了。
应用启示：利用管理软件来帮助和促进企业的发展，这才是客户上系统，搞信息化的目的。从这个案例中可以发现，只要客户自己有目标和管理思想，再找一个合适的、好的信息化工具，如他们使用的网络EXCEL平台，就可以持续不断为自己的企业发展同步，甚至超前地设计出解决企业管理需求的软件系统。
4.1.2 按“人机料法环”顺序信息化
“总体规划、分步实施”，一句耳熟能详的话。此话说得不错，但用错了地方，更是因为此话是ERP厂商说出来的，基本上是一种误导，说严重点就是忽悠。“总体规划”成了基于厂商固有的产品上的规划，“分步实施”是让客户一个模块接着一个模块地买，成了一个推销产品的概念，混淆视听多年了。
事实上的总体规划有没有，有的，但不是先财务、再进销存，再生产计划这类的规划与分步。而是在技术构建上的整体规划，无论是什么业务，包括企业资源计划、办公自动化、客户关系等，电脑和移动设备应用的规划，可以在一个平台上按照业务流程管理的需求，用统一的技术来实现，这才是真正的规划。
分步实施是按企业管理的需求，按业务流程来实现管理系统的构建，而不是人为地把流程分割成模块，这既是管理上的错误，更是设计技术上的错误。
在一个平台上要按“人机料法环”顺序进行信息化，把企业各方面的管理纳入其中，这是一家企业大胆的尝试，更是一次突破传统和常规的创新实践。
4.1.2.1 “人”有哪些管理问题
人是企业最重要的资源，也是企业生存发展之本。铁打的营盘流水的兵，除了老板，其他人一定是会流动的。因此，企业要把人管好、经营好，才是企业发展的基础。员工，是企业从社会上选来的，选来后，还是要靠企业培养、培训才能用好的。因此，如何选到合适的人，怎么样把人训练好，要建立起一套完善的企业“人“管理的系统，成为了当下很多企业最需要解决的问题。
让每位员工都明白自己来公司干什么？干得如何？能得到多少回报（工资、资金等），同时，又要给每位员工规定好需要完成的工作和职责。另外，还需要为员工提供更为丰富和特色的服务，这已经成为当下企业在员工管理上需要解决的问题。
4.1.2.1.1闭环管理
凡涉及人操作的管理，都要设计成闭环的业务流程，这是在客户这体会最深的一点。同时，也是企业管理最为见效之处。如车间质量问题管理，就采用的先要做哪些事情，由质量管理的人员通过系统把表格打印出来，打印的同时，系统记录下要做的事。然后，把检查的结果记录到系统要做的表格上，从而，建立起一个质量管理的子循环。
通过以上的闭环管理，就可以把企业所要求的坚决地贯彻执行下去，因为，员工所完成的每项工作都能得到跟踪，从而，可以进行有效地监督与考核。以下就此流程展开做详细介绍：
打印问题记录表，这是质检人员到现场工作的载体，计划要实现无纸化，通过PDA来实现，但目前还是常用的纸质表格记录处理。
上表备注中说明操作的要点和要求，右上角的条码是供调阅系统中的数据使用的。从而，将线下操作的内容与系统记录的数据对应关联起来。并可以将此记录件扫描后作为附件存档于服务器中。
下图为对已经打印出来，在现场要求完成检查与记录的工作是不是已经登记，具体的内容如何，可以通过此表来检查。
类似这样的闭环管理，在客户的管理系统中有很多。特别是在各种体系的管理上，更是充分体现了这种PDCA的实操原则。
4.1.2.1.2透明管理
透明化管理是尊重员工的开始，也是企业管理的趋势。同时，也是建立和健全从计划开始，通过执行，再做检查评估改进的管理模式的精进。如会议管理，就要求会议之前要提交会议议程和要求，对会议形式和内容都有要求，更有会议决议的执行与检查，评价与反馈，而每一个环节都是可以让相关人员清晰看到的，不再是暗箱操作。
下图为会议管理的系统设计，包括会前、会中和会后三个阶段，点击按纽即可进行对应的管理工作流程和界面。
4.1.2.1.3全面管理
企业管理要真正到位有效，就必须是全面的管理，不失之偏颇时才能被理解和接受，更容易形成共同的意志和行为规范。企业管理信息化其根本目的就在于通过IT技术解决全面管理问题，只是现在做得还很不好，差在技术上无法按企业需要来实现管理意图。
对制造业企业而言，最难管好的是生产现场与操作工，效率从何而来，人心以什么为安，检查以什么为标准，考核如何让人心服口服，让各项管理要求能成为引导员工，并成为员工的自觉行为，这是需要付出全面的思考的，也是管理系统所必须要解决的。
全面管理并非复杂的管理，而是抓住关键问题，能清晰地表达、坚决地执行，而且，还要方法简单。不需要额外增加这类管理人员，通过培训提高班组人员的管理素质与能力，从而，更好地将企业所期望的管理做得更好。
通过客户在对生产一线人员进行的工资考核管理上就可以看出这种全面管理的做法、也只有在平台化的软件基础上实现，更代表了一种趋势，要做好这类管理，就得这样去做。
上图导航所列示的三大部分，基础维护中规定了各个班组的分配比例和系数，这是对企业多年经营管理的总结。
日常业务是管理的重点，这部分工作是由生产部统计一人负责完成的，所有涉及员工管理的工作都是有计划、有执行和有记录的，结果直接通过系统归集到工资计算当中。当一个人的行为结果都与自己的收入直接挂钩时，也就自然而然地对自己的行为负责了。这是客户在生产管理上最大的收益，也是改变最大的。人均产值增加了30%，每月产值持续增长，人员却不见增加。
全面管理重在设计与引导，企业要让员工做什么？学什么？做好什么？等等，这些是企业管理者设计出来的，也是要通过系统把过程和结果记录下来，然后以此为依据进行考核的，这样做就能建立起自己的绩效管理体系。从身边的点滴做起来、做好啦，就是最有效的管理，这是关系到企业长治久安的大事。
该客户的生产特点是完全客户化定制的产品，品种多、批量小，工序多，多为手工操作，在这种情况下计件工资是到班组的，而非具体到个人。从企业大局出发，就需要员工掌握多种技能，一个班组，有几十个SOP，通过技能的考核引导员工自主地学习，因为考核的结果是与自己的收入是有关的，这种引导也就有效了。
如上图由系统完成的公示看板，可以打印出来进行公示，也可以在系统中查阅，而且是通过图形化的方式展现出来，更有利于比较。而这些结果都是直接影响月收入的。
再看下通过系统实现的工资核算，既快、又全面，还准确。这也是企业需要解决最核心，而又最关键的管理问题。
生产车间人员的工资核算是根据产值来计的，因此，到月底只需填入二个数据，产值与铜价（主要的原材料），点几个按纽就自动完成工资的计算。
工资核算包括：基本工资、工龄工资、岗位工资、加班/缺勤工资、班组内工时、在职平均工时、固定工资、带班天数、班长津贴、绩效评分、个人提成分配、借调工资、借调工时、为他人返修工资、嘉奖、补助、罚款、工伤补助、工资合计、工时工资、差额、出勤总工时、小时工资。
以上这些项目都是通过日常的管理工作记录后，在工资计算时根据公司制定的规则自动计算的。
对于办公室人员，则采用的是另外一种绩效管理的办法，原则也是一样的，把具体的指标制定出来，再加上严格的执行，就能充分引导和调动员工的执行力。
4.1.2.2 “机”有哪些文章可做呢？
机有哪些文章可做呢？这也是近期在进行中的工作，而且是从企业生产许可证换发的工作引领的，做了一次企业在机器设备管理上的全体检。首先，可以通过系统把体系真正地纳入一个平台进行全面的、综合的管理。其次，也为各个部门、岗位提供了具体的工作要求和指导。第三，更重要的是让企业的管理工作能在体系的要求下，以建立的标准和规范进行运作。
当企业普遍地对体系的认识还处于应付时，自己的企业却在利用系统形成体系化的管理时，所产生的效果是不同的，这也是客户这所显现出来的。一方面产值快速增长，另一方面企业在市场中做到了卖方市场，客户是等着要货下单的。因为，快速的客户化定制产品，小批量、多品牌，高品质的生产成果有了。企业从硬件到软件的核心竞争力形成后，价格就不再是主要的竞争手段了。
4.1.2.3 “料”是根本，但不是最难的
物料管理是企业管理中的根本问题，但不是最难的。这也是客户未按进销存的思路进行信息化的思想根源。无论是原材料、半成品和成品，都是通过人的操作而得到的，因此，如何把人的问题解决好了，同时，把让人做好工作的事情处理妥当了，那么，这些物的管理也就自然而然地管理好了。4.1.2.4 “法”是必须建立和遵守的
企业管理的“法”有来自外部的，更多的是企业自己根据各种管理的要求建立的。在系统建设的过程中，恰逢客户进行生产许可证的换证验厂的工作。围绕着体系，包括质量、健康、安全和环境等要求，再结合生产许可证的细则规定，系统建立了一个从文件到执行的管理体系，也按照闭环管理的原则进行了系统设计。
通过建立文件库，集中管理企业的所有文件资料，同时，对文件的新增、修订、审核批准都按流程管理的办法进行控制，同时，还实现了文件编制和打印的自动化。一是提高了处理的效率，二是减少了差错。
企业通过重视对体系的学习和理解，并且，严格地按照体系的要求，结合各部门岗位的实际进行布置要求，从而，为企业的整体上提升管理的标准和达到好的效果创造了条件。
企业管理的好与坏，关键在这些具体的细节工作上，而非大的口号与原则。日积月累、积少成多，慢慢地就形成了企业的软实力，核心竞争力也是由此而产生的。这点特别值得企业在进行信息化建设时重视和加强的。
4.1.2.5 “环”是一个不可忽视的因素
初次听到客户说要在信息化过程中体现这个“环”字，一是不以为然，二是不知所以然。幸运的是通过近二年来的持续合作中，不断体会到了的这种理念。一切都要成为最自然的状态，无论是企业实际的管理，还是在系统设计时的人性化要求，能简单的一定不搞复杂，能防错的、防呆的，就一定要做到只要稍作解释，一般的人都可以做到、做好。
通过技术的手段，让管理与操作变得简单和易于理解，这可以当作企业在信息化建设中的经典来参考的。而不是简单地只记录下发生的事，而其它的一切得靠高素质的人才能处理和解决的。
4.2 传帮带教会客户
企业客户最希望得到的是一个能解决自身管理问题的系统，同时，又能掌握其中设计开发技术，做到开源还不够，更进一步地教会客户自己设计开发系统功能。这更是一种创新的企业信息化方式。ERP的成功，一定是基于客户自己对管理系统的驾驶与主导，这就要求有一种技术和方法是可以让客户自己在项目或系统的建设中得到学习和提高，从而，做到自己也能在指导下逐步完成系统的设计开发，并最终能独立进行。
4.2.1 管理软件不是黑闸子
长期以来，商品化的管理软件对客户而言都是黑闸子，用户可操作的是一个输入的界面，要想输出时，去找些已经设计好的报表，除此以外，几乎什么也干不了。我们理念中的管理软件一定是客户自己的管理经验与模式在系统技术的基础上实现抽象、模型化后成为系统的。因此，这个过程也应该是客户自己能看到的、理解的，并且，能通过技术而掌控的。
我们通过技术的传播，在与客户进行项目合作的同时，重点在于帮助客户建立一支性管理，会技术的系统设计与维护的人才队伍。随着项目的进行，自己也从系统的规划设计者，转为系统建设的指导者，培训技术，客户实际应用和常用的功能需求均由客户自己的人员完成。
4.2.2 管理技术的公开透明
E/3ERP的结构就是将业务管理结构化，遵循三表设计法，结合立体流程规划与设计技术，就可以快速教会客户掌握系统管理软件的开发与应用。这也是与传统的ERP开发完全不同的做法，有着非常强大的能量。一个熟练的技术人员，可以同时面向多个不同的客户，开发维护不同的系统成为可能，也正基于此。对一些发生的业务进行档案管理，成为信息的积聚地和蓄水池，这也是通常管理的模式。无论业务多么复杂，如果在系统建立起了一个针对此业务的动态档案，再要来管理此业务就会显得十分容易的。
4.2.3 利人利己的开放心态
与客户共成长，难以成为现实，其根本原因在于技术的保守和利益的获得途径。传统的ERP软件总是以产品授权和实施服务来收取费用的。因此，如何保守自己的技术，确保让利益能永续得到保证，就要竭尽全力地保守技术。我们的宗旨却是通过技术的传播，让更多的客户也能掌握此种管理技术，在项目合作阶段双方是供需关系，过程中就变成了师徒关系，在项目后续双方就成了合作的伙伴，共同拓展管理技术市场的合伙人。
在项目进展中，有客户方技术人员参与，那么，直接的利益是可以减少自己在项目上的投入时间，一般性的问题，如常用报表的设计和数据测试完全可以教会客户方人员自己来完成。客户方人员承担业务数据的测试工作，这样可以加速对系统的理解，为自己能快速成为设计人员打好基础，这也是非常有利的。如果一个设计人员，不懂得数据测试，以及对数据的敏感度，要想成为好的管理软件设计开发人员，也是不太可能的。
管理软件技术的积累是需要时日的，而愿意公布这些技术，客户是能看到其中的价值的，更懂得如何尊重这种付出。而在这样的双方合作中，自己也能体会到客户的成长，在各个方面回馈自己也是很容易得到。
1、平台创新的成果
企业信息化缺乏人才，更缺乏懂管理也会技术的复合型人才。这个几十年来一直未能解决的问题，在平台技术下可以得到解决，而且，还会是很彻底的。我们通过几年来对各种情况进行了试验，结果是十分令人满意的，未能得到普及原因还在于认识上的问题。原因何在？正是因为大家延用了一条传统的代码编程技术方法来衡量和培养这类人才，实践证明这是行不通的，因为行不通才会到今天仍无法解决。如果换种技术手段，ERP的复合型人才问题就迎刃而解了。
通过横向对比，才可能发现不同的管理技术，所带来的结果是不一样的，更可能从中得到启发，做些正确的事。
5.1 财务软件
财务软件既是标准的，也是最考验开发人员的，特别是要替换某些品牌软件时更是如此。我们利用平台所开发的标准财务软件版就是在参考几款品牌财务软件下，由刚毕业的非软件开发专业的学生，并且不懂财务知识的情况负责完成的。采用的办法就是学习研究别的品牌财务软件，然后，与客户的会计进行交流，接受会计的指导做把软件设计出来了，且真正做到了替换品牌财务软件。5.2 ERP客户化
ERP软件是有行业特点的，然而，在设计技术上却有着本质上的共同点。因此，无论是什么行业、企业客户，不同的是企业自身的基础和条件，而管理上的模式与方法都是可以通过技术而抽象出来的。而创新的平台化的ERP技术，可以快速地解决客户化的应用。用技术来解决管理问题，而非用管理来解决管理问题，这也是ERP可能的、唯一的出路。因此，在短短的几年间，凭借着不多的人员，却完成了几十套不同行业的客户信息化管理系统的设计开发，而且，得到的客户满意回馈。重塑ERP思想与技术体系，目的是让企业明白，ERP不是我们眼前所见的几个品牌。ERP是个管理工具，更具体点，是一个平台。特别是中小企业能用得起、用得好ERP，同时，管理人员和技术人员都可以参与到ERP的构建中来，服务提供商不再是软件的销售代理或实施者，而是掌握ERP技术的规划者、设计者。
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