现代管理学之父彼得·德鲁克在《未来的组织》一书中曾提到：由组织变革所带来的企业核心竞争优势是最具生命力的。在彼得·德鲁克的观点中，企业战略决定组织、组织决定流程、而流程决定业务功能。因此，组织是最为接近企业战略的基本单元。在国际化竞争和企业转型的背景下，由单一组织的企业运营模式更多地转向多组织运营，而多组织企业的管理模式随着信息化应用的深入变得越来越复杂。不管是财务管控还是业务管控，多组织运营企业只有依托一套健壮的管理系统，才能最大限度地挖掘出企业潜能，才能推动管理的进步。
用友优普高级专家邓宁先生
后U8时代的企业管理诉求
在用友优普高级专家邓宁看来，将U9定位于“首款多组织管理软件”比“首款基于SOA的管理软件”更有意义，SOA是从技术层面定义一款软件，而多组织管理则从应用层面着眼，更加符合企业的诉求。从研发之初将U9设定为“最好的管理软件”，到落地为“企业最需要的管理软件”，这期间历经了一番波折。
“对于一款软件的诞生，我们一定要思考它的定位，”邓宁说，“U9诞生之前我们首先想到的是后U8时代企业需要什么样的软件，如何打造一款支撑数十万U8客户持续发展的软件；其次，中国企业独特的管理需求有哪些？我们发现中国企业成长和发展的速度太快了，U9一定要满足快速成长型的敏捷企业，让企业组织能‘按需调度、按需配置’；另外，我们还需要考虑中国企业的特点，同等规模的中国企业组织管理复杂性远远超过国外，一个10亿规模的中国企业在组织形式上的复杂性可能相当于德国100亿企业。”
面对空前复杂的企业管理诉求，U9被期望打造成ERP市场最好的管理软件，但这样的目标缺乏可执行的量化指标。“后来我们在想，客户究竟需要什么样的管理软件，中国企业最需要什么样的软件，反向思考这个问题，反而更容易看清问题的源头：企业最关注的永远是成本和利润，这是企业的生存之本，而直接影响成本和利润的是企业经营模式，而经营模式又由生产方式和管控模式组成的，管控模式又由流程管理和组织管理构成的。所以U9需要从根本上解决企业业务流程管理和组织变革的需要。”邓宁认为这是U9最核心的价值。
多组织管理模式的复杂性
企业经营模式无疑是复杂的，而面向多组织管理模式的企业经营更为复杂，在接受记者采访过程中，邓宁几乎花了一半的时间强调和阐述多组织管理模式的复杂性。
首先，多组织经营下的文化差异。多组织管理是有国情的，不能照搬国外的先进管理经验。譬如阿米巴模式，稻盛和夫所倡导的阿米巴是利润中心与利他之心，即是实学也是哲学，而以张瑞敏为代表的中国企业家认为阿米巴不仅仅是利润中心，还需要和绩效关联，这是多组织经营下的中国式差异。
其次，随着中国企业经营范围逐渐扩大到全球，竞争压力急剧上升，国际社会对中国制造的要求越来越严苛，供应链越来越长且更为复杂。为了应对这些变化，企业内部组织变化从过去的几年一调整，变成一年一调整，甚至几个月一调整。
另外，为了应对企业的高速成长与扩张，有的企业采用“分拆”模式进行多组织运营；有的企业为了响应细分市场的需求，迅速推出新品，快速地从其他业务单元抽取资源，“聚合”成专门的业务组织或事业部；有的企业“合并”相似资源与管理部门，以降低成本；有的企业专注核心业务，将某些职能“分离”出去，进行外包；还有企业将闲置资源“租赁”给其他公司。不管是将企业组织进行分拆、聚合、合并、分离抑或是租赁，都是多组织管理模式下必须应对的挑战。
多组织管理产生与演变
邓宁还阐述了集团化管控和多组织管理模式的差异：集团化管控通常是多组织形式的，但多组织管理模式不一定是集团化企业。对于集团化管控而言，集团下通常设置多个法人和公司，于是管控可分为三部分，集团财务管控、集团战略管控和集团运营管控。而多组织管理所考量的维度更为广泛，不管是制造部门、销售部门、采购部门还是管理部门，每一个业务单元都可以成为利润中心、成本中心、费用中心或是经营中心，这直接决定了多组织管理模式的复杂程度。譬如某单一法人的企业，为了加强内控、压缩成本，会把内部组织划分为若干个费用中心、成本中心、利润中心、经营中心等，这样的企业通常可被认为是多组织的企业，这也代表着当前快速成长型中国企业的发展趋势。
首款行业聚焦的多组织管理软件
“U9是全球第一个旗帜鲜明的提出并倡导多组织管控模式的管理软件，也是多组织管理软件的领导者。当后来者意识到这一潜在市场时，已落后我们几年的时间。”邓宁说，“作为多组织管理模式的发起者和推动者，U9对多组织管理模式的企业进行了深入而透彻的研究。在U9系统中我们将组织细分为三个属性：业务、财务和责任。组织的业务主要定义组织间的行政关系、组织职能、组织间的业务关系和组织间的业务流程。而组织的财务属性又可以定义为组织的核算、组织的预算、组织的资产和组织的账务四个维度。通过对这些关系进行有效的管理，企业可以打造属于自己的能够随需应变、自由拓展的个性化企业管控平台”
可以说，多组织是适应市场需求、适应企业需求的新的管理模式，在U9的系统架构中，多组织管理涵盖了多组织的财务集中管控、多组织供应链协同、多组织分销与渠道管控、多组织计划与生产协同、多组织办公协同、多组织按需部署等。
同时邓宁也认为，“多组织管理”是一个非常庞大的命题，如果U9想做成一款大而全的系统，可能会事倍功半。因此在研发之初，U9在行业上进行了取舍，主要聚焦于离散制造行业，暂时舍弃了诸如烟草、石油化工、钢铁、房地产等行业。目前，U9覆盖了工程机械、通用设备、金属加工、电子元器件、通讯产品、家用电器、IT数码、汽配、轮胎、家具、线缆等二十五个离散制造的细分行业，通过在这些典型行业的应用实践，U9不断地满足快速发展与成长离散制造企业的复杂应用。
随着中国经济的快速发展，将有一大批单一组织模式的企业向多组织管理模式转变。邓宁说：“在服务客户过程中，U9需要更多地引导快速成长型企业的需求，为客户提供组织设计与变革的咨询服务，而不仅仅是满足客户现有的需求。”
U9助力江苏旷达组织优化和再造
江苏旷达就是一家典型的应用U9实现多组织管理模式的企业。作为一家民营股份制企业集团，江苏旷达主营业务为汽车内装饰面料，是国内规模最大、生产和研发能力最强的专业生产企业，同时是国内唯一具有“汽车内饰面料用有色丝差别化涤纶丝生产—织造—染色—后整理—复合—剪裁—汽车内饰面料成品”完整产业链的企业。
在实施U9时，江苏旷达是一个拥有7个法人和13个经营体的公司。它的管理难点在于企业的产业链长、计划流程长，同时是一个跨地域、跨行业的企业；另外，化纤是面向库存型生产模式，而汽车面料是按单制造模式，这导致江苏旷达的生产计划牵涉范围非常广，而且计划变更的影响很大；同时，订单和计划的响应速度慢，成本核算和组织效率都比较低下。
邓宁说，江苏旷达非常集中的代表了中国民营制造业在多组织运营模式下的管理需求。在实施完U9半年后，江苏旷达上市了，并且进行了一系列的并购，将供应链上下游的多个企业收至麾下，随后采取多业态发展的策略，从原来的13个经营体发展到目前的30多个经营体。同时，江苏旷达还涉足了新能源领域，朝着集团化方向迈进。
在项目实施4年后，U9依然很好的满足着江苏旷达的多组织管理需求。通过信息化支撑的组织优化和再造，江苏旷达得以实践 “人人成为经营者”的管理理念，从而实现商业模式和管理的创新，这也成为江苏旷达上市进程中浓墨重彩的一笔。
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本文标题：U9：多组织管理软件的践行者
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