越来越多的企业经营管理者明白：企业信息化是一个长期、复杂、规模巨大的工程，在这个企业提升竞争力的过程中只有起点，没有终点，其信息应用的深度和广度是逐步展开的。但无可讳言，有一些人对其中此起彼伏的矛盾冲突，有的明白但未必是全部、有的即便是经历过也未见得明白，解决也就成了问题。下面通过三个涉及人力资源的“小故事”，谈谈在整个信息化进程中对部门或岗位进行及时调整的必要性。
第一个故事。在一次某企业变革项目会议中，遇到销售部门的二位关键用户（一个负责订单、另一个负责定价，均有多个项目的经历），闲聊中都说到：上了ERP以后，原以为工作可以轻松点，哪里想到反而更忙了！为什么我们会越来越忙？笔者给她们的答复是：会更忙！你是负责销售定价的，对SAP的定价过程已经很熟了，也很清楚知道公司的产品线有多长，渠道又很多而且各有不同的销售政策；你的职责也很明确：根据产品的市场定位、利润贡献要求、产品销售规模规划制定不同的出厂价、促销价、特价、返利折扣等；在成本结构发生变动时，做调整前后的成本价格对比分析，再根据产品的原定位、要求、规划及时做出价格调整；……，定价工作确实复杂但又需要耐心细致；对比一下ERP使用前后的历史，正是这个管理工具使你这里的差别定价成为销售流程的瓶颈，暴露出以前的低效率掩盖的不足，不再像以前“粗放”了嘛。这是管理变革大趋势推动的：做了和做好是两回事，没有最好只有更好，企业在不断向管理要效益，就会在细节上愈加“精益”，从“追求结果而不重视流程”转而“不断追求完美的过程”怎么会有个完？你们仔细想想就会明白这其中“忙”的原因了。
对员工的过度使用和投入不足，这时候人力资源调整的时间之窗就打开了。她们作为业务骨干没有意识到，其领导更没有意识（如人们戏谑的：管理者是企业中最后一个感触变化的人），但都感到忙不过来；如常见的那样，公司上下响起了“吵闹声”。后来的情况，按照笔者的建议当把定价人员由一人增加到三人时，维护价格错误减少了，与订单科、开票处的扯皮也少了，包括与经销商的关系，问题就此打住。
再往后，又开辟了电商渠道，而为了保护各地经销商的利益，要求线上的产品不能冲击线下，所以在品类里又增加了线上产品，由专门的部门去做了。也没人提“销售定价”忙不过来的事了，真实反映了需要劳动力管理。
第二个故事。需要接着第一个故事说，因为订单工作与销售定价在业务上是上下游“制衡”关系，订单员需要按产品价格下销售订单。
你刚才说辖下近三十个订单员忙得一塌糊涂，那我问你：现在与以前比，就说销售预测和计划准确程度情况是提高了还是更差了？没有太大改变，对吧？不是还在为此与生产部门不停的“纠缠”和互相指责嘛。从公司内部来看，ERP对此好像并没有带来多大的帮助，因为销售与生产计划从始到今就没有融为一体，仍然处于“你不信我，我不信你”的状态，但你没有注意到的改变是：原来你只能听生管说，现在则是能看到ERP里的生产情况，这里面增加了许多与生管交流的方法和机会被忽略了；还有你不知道的：跑了MRP后，生产计划和采购计划比以前规范多了，融合程度也比以往高多了，已经有生管提出哪些岗位可以减少了；再说你的接单方式，还是依靠电话和传真，连企业邮箱也不用，与经销商仍像以前一样没完没了的“打嘴仗”，经常为找不到单、改单而忙得团团转；你上游的销售定价不准或不停变动，但你的订单员也没有及时按要求更新订单价格和相关信息，同时仍在人为的“下大单”，……。
她回去后，用Excel编了个订单格式，用企业邮箱发邮件给经销商填写并要求用企业邮箱回复，一来二去渐成规范，丢单、差错、抵赖等扯皮、打嘴仗明显减少了。
再往后，建成了“对外以订单为核心、对内以计划为核心”的DRP平台，并与ERP里的SD、PP模块集成。经销商签的年度计划和月度滚动计划以及所有订单由其直接下在该平台里，自己保证及时准确的数据输入，原来的订单员只负责审核，并紧盯其完成情况，当然这种“工序前移”是通过公司政策配合完成的；订单科又从生产部门调了个生产计划员来提高计划能力，对汇总后的月出货计划与生产月度计划和周滚动计划进行各关键环节及其主要控制点的“匹配”，增加了通过系统“协商”来保证这二大计划的“一致性”，再以系统外的管理体系作配套，DRP里的销售订单直接进ERP，工作量大为减少，生产供货变得透明，销售与生产的扯皮仍然有但大幅减少，并带来其他的许多变化：经销商在互联网上不仅可以了解订单执行情况，也可以看到自己在网上销售排行榜的排名，“大单”也随之减少；成品周转加快了；库存积压减少了；订单员人数减了三成且发生了组织职能和岗位的变化。
第三个故事。与销售定价“对应”的就是采购定价。在一些企业，会有一个独立于采购部门负责采购定价的部门（有的叫核价部门），也有的放在采购部门，与采购之间存在一种制衡机制：即负责定价的独立于具体负责采购的。站在采购、生产、研发的角度上坦白说，这是一个经常“掉链子”的地方：标准价格制定不出来或不能及时发布，价格条件维护不及时，更新速度缓慢跟不上市场变化，等等。不过话又说回来，一个巴掌拍不响，从大的方面说：如果产品研发的规范化、标准化、通用化做的好，或不为“业绩考核压力”在产品上进行“这里打几个不同大小的眼，那里再放几个不同规格的螺丝”的所谓创新，会需要那么多种材料嘛？如果生产使用的替代料不那么随意；采购选的供应商不那么多、个个合格且能向核价部门及早提交相关资料且彼此沟通的好，定价工作会是什么情景？还有企业里自制与委外加工业务的来回变化以及OEM产品等，使得实收价的确定和毛利率核定更为复杂。
当核价部门使用了供应商互联网上报价、竞价系统，人员从以前的不足10人增加到20多人后，再无掉链子的借口了。横亘在各部门面前，长期被认为是难于解决的老大难问题，在一定程度上得以解决或好转，并引发了连锁反应：研发部试产之前，基本可以准确的计算材料成本，因为公司同时在大力推行标准化和规范化统一工作，这对一个材料成本占比70%以上的企业是抓到了根本；采购部不在为“没有价格”下不了采购订单或因“价格不准”而不断修改和重复下单；仓库反冲工作减少了许多；生产部工单消耗的“料费”更准确了；销售部不再为产品生产成本不准（先是原物料变动成本，后是其他固定成本），而到处叫喊“影响了它的利润”；财务部做差异分析为此反复“纠缠”的少了；最关心这块业务的民企老板，“疑虑”也慢慢减少了，当然，信赖永远是不容易的。
讲了三个故事，得出结论的是：①关键人员能力、数量要和工作平衡：要适应市场变化也要跟上技术变化，技术进步以前所未有的方式，改变了企业的经营管理轨道，需要及时做出架构方面的调整（有些业务单元要强化，有些业务单元要收紧，“翘翘板”始终需要关注），否则就会出现人员配备及能力与变革脱节的情况，如上面的例子反映了不同组织里人员有增有减，需要对处于不同位置的人员采取不同的对策（包括培训能力提升计划），力争由不稳定状态向稳定状态转移，最后达到一种新的平衡。②企业信息化和企业变革相互作用：当信息技术进步驱动企业变革时，权力及职能分配同样要再次明确，要有与企业经营情况“均衡”的管理模式。在个人层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡。③企业信息化，是一个持久、精进、实现管理环境转型的过程。在企业内部时刻会打开利益调整和人力资源整合的时间窗口，如果不及时主动地做出应对和变化，转变企业的发展方式，例如海尔集团的“人单合一”模式，单靠管理技术和平台工具并不足以直接提高生产率，更别期望尽快的出效果效益。时间过了窗口会关闭，要等待下一个打开的机会。④要说“人力资源管理活动到企业战略的层层适配”这样的事有没有个完，如财务说的：永续经营；生产说的：精益生产；IT说的：持续完善，.....，最后，就象电影“追捕”里杜丘说的：哪里有个完啊！想对“被折腾得不胜其烦的人”弱弱地说一声：想闲着，没门！
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