供应链由多家有力地组织在一起以便为其全球客户提供一个完整产品和服务的企业构成。产品由企业分布在世界各个角落的多个生产厂家所生产组装。而产品大多数的原材料和零部件是从供应商那里采购而来。那些供应商们通常会向包括竞争对手在内的其他企业供货。生产的产品经由包括从直接递送到多级分拨网络等很多不同的分销渠道到达最终客户手中。而分销网络往往由几个诸如大规模分销商，增值贸易商，零售商以及第三方物流公司构成。这些分销渠道不仅为最终客户提供销售平台，它们还提供了进一步的从客户化和配制到售后维修保养的服务。
商业的目的就是赢利，企业在当今的大环境下都感觉到了由过度的价格竞争，不断升级的产品标准化，飞快的技术变革和与日俱增的客户要求带来的极大压力。
这些压力导致利润率的极大滑坡，库存物资快速贬值，产品生命周期加速缩短。结果企业制胜的关键因素从只是单纯注重技术创新和商业策略过度到要兼顾卓越的营运能力。
为把股东价值最大化，持续赢利的企业模式应运而生。因此，利润最大化和利润保护策略也随之而来。那些懂得在继续保持产品领导地位的同时经营出色并做战略决策改进的企业才能算是成功的典范。做到出色经营的一个主要驱动力是在为争取最大市场份额而保存足够的对路产品的同时把现有库存降至最低，而这将是对企业极大的挑战。商业上有几条不争的事实。顾客总是改主意，市场预测老是不准，供应商都靠不住等。这种不可预知状态迫使企业预留了一些缓冲保护区。在所有情况下有两种类型的缓冲保护区：
-限制因素缓冲保护区可以帮助免除限制因素从而保障系统的有效产出；
一反应缓冲保护区可以帮助对需求及供应变化快速作出反应以保障市场份额；
过去企业只是在生产和分销系统中建立缓冲保护区，但是今天我们把流程也看作成制约因素。信息交换及对变化反应的速度可以让我们尽量减少缓冲保护地带。
反应缓冲保护区的设置取决于满足定单所需时间与定单要求周期的关系，要是满足定单所需时间比定单要求的时间短，那么反应缓冲保护区就可以放置在靠近客户的上游。满足定单的时间包括了报价，接受，送货等所有定单处理过程以及生产，分拨，运输等操作过程。反应缓冲保护区的大小依据供应和需求的变化而改变。为了把免除对自身和供应商库存的责任，行业内许多企业采用了及时送货(JIT)的方法，这样就把限制因素缓冲保护区推向了其他企业。事实上，如果不在信息交换和业务处理流程上作改进的话，这种把限制因素缓冲保护区推向其他企业的做法并不能使整个供应链变得更有效率。由于需求的变化，信息传递的延迟和内容走样，产品的多样以及供应的变化，定单在不同供应商之间分配等诸多因素在何处建立限制因素和反应缓冲保护区总是一个很大的难题。
目前情况下，好多现代企业并不了解可视化技术的价值。尽管很多企业在传统的数据维护，客户服务数据库系统或者从咨询服务机构购买情报，ERP系统或其他类型的数据报告等方面投入不菲。人力物力的投入带来的是大量甚至海量的数据和报告，而且那些数据和报告并不能为发现问题，解决问题带来任何帮助。但是，采用可视化技术可以帮助我们从繁复的数据和报告中看到以往所未见。
例如：需求计划中的与客户的需求协作环节，我们可以通过使用可视化技术分析客户的需求模式的变化从而提高预测的精确度；同样在需求计划中，自上而下的销售预测环节参照历史数据将年度营业收入目标分摊落实到各个销售公司和产品系列产品中的过程就涉及到如何判断历史信息是否与当年的情况有逻辑联系，历史数据是否准确以及在对历史数据作统计分析前是否应把那些数据合并汇总到客户或产品的层面以得到相对精确的统计结果，而所有这些都需要借助可视化技术；
在供应链管理中对各种制约因素的“能见度”或认识程度十分重要，它要求我们透过各种纷繁复杂的表象洞察供求关系的规律，从而为更好地平衡协调整个供应链夯实基础。可视化技术可以帮助解决所谓的“能见度”问题。比如说，它可以在企业准备供应计划时将各种不同类型的包括原材料的供应，企业内部生产部门和外包企业产能的使用情况，物流公司的配送的能力等制约因素用动态图形表示出来，这样一来我们就能轻易找出供应链中最薄弱的环节；关于供应计划我们提到过可视化技术对企业降低库存量的影响，企业通过向供应商定期提供供应要求以及商议供货合约控制供应方面的变化并确保稳定的供应量。企业在提供供应要求时，一个重要的手段就是数据可视化和可视化数据挖掘。
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